Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
31.01.2015

Управление адаптацией персонала торгового предприятия

Сысолятин Алексей Витальевич
кандидат экономических наук, доцент кафедра Маркетинга и стратегического планирования экономический факультет ФГБОУ ВО Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия
Аннотация: статья посвящена вопросу адаптации персонала как важной части кадрового менеджмента, проанализировано состояние и направления совершенствования управления адаптацией трудового коллектива торговой организации, представлены ожидаемые результаты реализации программы адаптации персонала.
Ключевые слова: адаптация персонала, управление адаптацией персонала, эффективность адаптации
Электронная версия
Скачать (538.9 Kb)

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев. Очевидно, что в большинстве организаций не уделяется достаточно внимания процессу адаптации сотрудников.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. [2].

Для адаптации персонала на предприятии определяется испытательный срок, разрабатывается система адаптации для молодых специалистов предприятия, наставничество и консультирование [1].

Рассмотрим состояние кадрового менеджмента в части организации управления адаптацией на примере торговой организации ООО «Гастроном № 76». Магазин расположен в спальном районе города. Общая площадь магазина составляет 500 кв.м. Площадь торгового зала 150 кв.м. Среднесписочная численность работников по данным 2013 г. – 28 чел.

В части адаптации персонала каждый вновь принятый сотрудник проходит стажировку, на период которой ему назначается наставник. Это позволяет лучше и быстрее понять ключевые бизнес-процессы, познать внутреннюю культуру. Даже один день работы в магазине дает представление о всей сложности и ответственности труда продавцов, кассиров, и другого торгового персонала. Стажировку в магазине проводит каждый сотрудник, даже если он принимается на работу в офис. Это считается необходимым, поскольку только в магазине офисные сотрудники лучше понимают процессы внутри магазина и учитывают опыт персонала в организации торговли.

Далее рассмотрим показатели эффективности, результативности и интенсивности адаптации персонала в исследуемой организации (Таблица 1).


Таблица 1 - Анализ эффективности, результативности и интенсивности адаптации персонала в Магазине «Гастроном № 76» в 2013 году

Показатель

Значение

1. Принято соискателей на испытательный срок, чел.

8

2. Отказано по результатам испытательного срока, чел.

3

3. Соискатели, уволившиеся в период или сразу после испытательного срока по собственному желанию, чел.

3

4. Чистое привлечение (4 = 1 – 2 – 3), чел.

2

Количество открытых вакансий, ед.

5

Эффективность адаптации (соотношение чистого привлечения к принятым на испытательный срок)

0,25

Результативность адаптации (соотношение чистого привлечения к количеству открытых вакансий)

0,62

Интенсивность адаптации (соотношение чистого привлечения к соискателям, уволившимся по собственному желанию, оптимальное значение ≤ 0,5)

0,6

Как видно из представленных данных отказ после испытательного срока получили 3 соискателя. Однако необходимо обратить внимание на то, что численность соискателей, уволившихся из магазина в период или сразу после испытательного срока по собственному желанию, составило 3 человека.

Один из принципов политики в области управления персоналом ООО «Гастроном № 76» – это развитие и продвижение сотрудников внутри компании. Каждый сотрудник имеет абсолютно реальные перспективы карьерного роста как в рамках торгового блока, так и в других направлениях деятельности компании. Так, открывая новые вакансии, в первую очередь отдается предпочтение внутренним кандидатам.

Если говорить о продавцах, то есть как типовые сценарии развития карьеры по типу «продавец – администратор торгового зала – директор магазина», так и сценарий более быстрого роста по принципу перемещения на другие должности и в горизонтальном, и в вертикальном направлениях. Регулярно проводятся внутренние конкурсы для продавцов на разные позиции, например конкурсы: «Лучший продавец»: Внутренний рост сотрудника – это не только эффективный мотиватор, но и большая выгода для компании. В среднем продавец может достичь должности заведующего магазином за 3-4 года. Это зависит от его базовых знаний и компетенций, стремления к развитию и профессиональных амбиций, а также формирования вакантных должностей.

Выявленные проблемы в управлении персоналом предприятии систематизированы в таблице 2.

Таблица 2- Выявленные проблемы в управлении персоналом

Элементы управления

Фактическое состояние

Мероприятия

Отбор, подбор кадров

Не соответствует

Так как используется неэффективный метод оценки, те рекомендуется внедрение новой методики оценки претендентов с использование японского опыта

Адаптация персонала

Не соответствует

Развитие института наставничества (японский метод)

Мотивация персонала

Соответствует

-

Развитие персонала, переподготовка

Соответствует

Управление карьерой

Не соответствует

Внедрение программы развития карьеры

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников магазина, что следует изменить. Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании управления персоналом.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (Рисунок 1). 

Рисунок 1 – Распределение ответов персонала о наличии проблем в управлении

Рисунок 1 – Распределение ответов персонала о наличии проблем в управлении

На рисунке 2 представлены факторы, привлекшие сотрудников к трудоустройству в магазин.

Рисунок 2 - Распределение ответов на вопрос: Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?  

Рисунок 2 - Распределение ответов на вопрос: Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

При проведении собеседования, соискателям дается неверная информация, которая является сильным стимулом для того, чтобы остаться на этой работе. Но в действительности карьерный рост - это редкое явление для данной организации. Удовлетворенность персонала работой в данной организации высокая – 75 % персонала больше удовлетворены, чем неудовлетворенны тем, что на данный момент работают в компании. Это связано с благоприятной атмосферой на предприятии, так как основную часть персонала составляют люди, которые работают более 5 лет в компании.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию. 40 % опрошенных считает, что чувство принадлежности отсутствует. Это связано с тем, что все управленческие вопросы решаются только на уровне высшего руководства, а мнение персонала не учитывается (Рисунок 3). 

Рисунок 3 - Наличие чувства принадлежности персонала к организации

Рисунок 3 - Наличие чувства принадлежности персонала к организации

На рисунке 4 представлены показатели удовлетворенности персонала организацией рабочего места.

Рисунок 4 - Удовлетворенность персонала организацией рабочих мест 

Рисунок 4 - Удовлетворенность персонала организацией рабочих мест

В целом персонал удовлетворен организацией рабочего места. Этот аспект является очень важным, так как от степени удовлетворенности зависит качество обслуживания покупателей.

В вопросе обучения персонала предпочтения распределились следующим образом: 70 % опрошенных изъявляют желание обучаться на рабочем месте, 30 % готовы пройти обучение в свободное от работы время.

Данный результат говорит о том, что персонал готов к повышению квалификации, обучению и получению новых знаний в рамках своей профессии, и заинтересован в данной работе и ее продуктивности.

Рисунок 5 - Предпочтения персонала по вопросу вознаграждения 

Рисунок 5 - Предпочтения персонала по вопросу вознаграждения

Персонал не имеет необходимой системы мотивации, что требует введения дополнительной оплаты и, как следствие, повышения эффективности работы персонала.

Как выяснилось, только четверть сотрудников легко прошли процедуру адаптации, остальным освоить адаптацию было сложно (Рисунок 6).

Рисунок 6 – Распределение ответов на вопрос: «Сложно ли Вам было адаптироваться в новом коллективе?»  

Рисунок 6 – Распределение ответов на вопрос: «Сложно ли Вам было адаптироваться в новом коллективе?»

Рисунок 7 - Структура ответов сотрудников о стабильности работы(допускалось более 1 ответа)

Рисунок 7 - Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе, покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать магазин, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Можно выделить две главные проблемы в сфере формирования и использования трудового потенциала предприятия, отрицательно влияющие на деятельность магазина «Гастроном № 76» и тормозящие его развитие:

  • высокий уровень текучести кадров среди торгового и обслуживающего персонала. Высокая текучесть кадров обусловлена, прежде всего, увольнениями новичков в первые месяцы их работы в организации. Уровень текучести среди новичков (стаж работы до 6 месяцев) составляет почти 50%. Половина вновь принятых сотрудников не выдерживают адаптационного периода и многие из них увольняются по причине сложности вхождения в должность, высоких требований к результативности сотрудника. Можно сделать вывод, что отсутствие эффективной системы управления адаптацией новых сотрудников приводит к значительным потерям в результате текучести кадров.
  • нерациональное использование персонала. Об этом говорит такой факт, что с одной стороны, в 2013г. мы наблюдаем в магазине значительные потери рабочего времени (в среднем 11,6 день в год на одного сотрудника), с другой, на предприятии наблюдается превышение фактической продолжительности рабочего дня над плановой.

На основании выявленных проблем были предложены следующие меры по повышению эффективности управления персоналом в ООО «Гастроном №76»:

  • разработать новую программу адаптации вновь принимаемых сотрудников;
  • разработать процедуру введения в должность сотрудника, позволяющую, более компетентно распределить и закрепить обязанности и функции за определенным сотрудником.

Программа адаптации вновь принимаемых сотрудников приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Программа адаптации персонала, рекомендуемая к использованию в ООО «Гастроном №76»

Наименование части программы

Содержание части программы

Длительность

Общая часть программы адаптации персонала в организации

Вводное ориентационное собеседование

Представление сведений об организации и особенностях регламентации трудового процесса, о специфике компании

Длительность общей части программы адаптации персонала составляет 1 неделю

Личное знакомство с организацией

Проводится после оформления сотрудника на работу путем экскурсии

Ознакомление с рабочим местом

Инструктаж по использованию средств и предметов труда, особенностях рабочего места

Ориентационное собеседование с руководителем

Пояснение требований к ведению профессиональной деятельности и личностному поведению в рабочее и внерабочее время

Специальная часть программы адаптации персонала в организации

Вхождение в должность

Данная часть программы адаптации основана на индивидуальном плане прохождения испытательного срока. Разрабатывается в отношении каждой должности индивидуально. По итогам испытательного срока проводится оценка нового сотрудника как специалиста

Вхождение в должность осуществляется в течение 3 недель

Работа в должности

Работа в должности на период испытательного срока до 8 недель

Процедура введения в должность должна предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.

Программы введения в должность в ООО «Гастроном №76» будет заключаться в формировании более лояльных условий труда ко вновь принимаемым сотрудникам на период введения в должность (1 неделя). В таблице приведены рекомендуемые мероприятия плана введения в должность новых сотрудников (Таблица 4).

Таблица 4 - Мероприятия по введению в должность вновь принимаемых сотрудников в ООО «Гастроном №76»

Наименование части программы

Содержание части программы

Принятие сотрудника на предприятие

знакомство с рабочим местом

знакомство с коллективом

знакомство с должностными обязанностями

Введение сотрудника в должность (срок 1 неделя)

работа по сокращенному графику (на час раньше общеустановленного времени)

выделение наставника среди персонала, к которому работник может обращаться в любой момент за вопросами

возможность обращения с возникшими вопросами к руководителю

Оценка эффективности процесса введения сотрудника в должность

тестирование по итогам недели введения в должность

оценка полученных знаний и профессиональных навыков

заключение о пригодности данного сотрудника к должности

Магазин «Гастроном № 76» является современным динамичным предприятием, которое на фоне конкурентов выделяется с помощью дресс-кода. По этому, после прохождения всей вводной части, адаптируемый сотрудник отправляется примерять рабочую форму. Сотрудники, которые занимают управленческие должности, должны быть одеты в деловые костюмы спокойных тонов.

В магазине приветствуется обратная связь. По этому, за 10 минут до начала рабочего дня, и за 10 минут до его окончания, с новым сотрудником проводится личный разговор, в ходе которого, ответственный за адаптационную программу выясняет у сотрудника все трудности, с которыми он столкнулся за день, и подводят итог уходящему рабочему дню. В некоторых ситуациях, они могут решить какую либо стоящую перед сотрудником проблему, что очень положительно скажется не только на его эмоциональном состоянии, но и отразится на качестве работы.

В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в освоении профессии сотрудником, и при хорошем результате одобрить работу похвалой, либо материальным жалованием.

По истечению четырёх рабочих недель, работа сотрудника должна быть заверена формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились бы окончательные итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы.

Эффективность внедрения новой системы адаптации персонала будет заключаться в снижении товарных потерь и росте производительности труда вновь принимаемых сотрудников. В соответствии с оценкой зарубежных консалтинговых агентств, институт наставничества позволяет повысить общий уровень производительности труда персонала на 5%.

Результатами внедрения мероприятий по развитию системы введения в должность будут являться: снижение текучести персонала; повышение скорости и качества выполнения работ; повышение удовлетворенности сотрудников трудом.

Список литературы:

  1. Березина Е.А. Оценка качества управления персоналом // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VI международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В.. Прага, Чешская республика, 2014. С. 14-17.
  2. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2010. – 128 с.