Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
23.12.2016

Использование области знаний по управлению человеческими ресурсами в проектных работах

Павленко Виктория Игоревна
магистрант, кафедра экономики и управления предприятиями и производственными комплексами, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург, Российская Федерация
Кудаев Азамат Висаитович
магистрант, кафедра информатики, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург, Российская Федерация
Кузнецов Максим Андреевич
магистрант, кафедра информатики, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург, Российская Федерация
Аннотация: Рациональное управление проектами с учетом рекомендаций существующих признанных методик (PMbok), представляется необходимым для тех компаний, которые стремятся сдавать проекты в том виде, в котором результат этих проектов будет соответствовать ожидаемому по срокам, стоимости и качеству. Управление человеческими ресурсами -  важный элемент такой методики, в следствие чего его необходимо использовать согласно признанным рекомендациям.
Ключевые слова: человеческий ресурс, управление проектами, структура работ, кадровый план
Электронная версия
Скачать (693.8 Kb)

Деятельность любой компании можно разделить, с точки зрения ее изучения как управляемым объектом со схожими местами возможного воздействия, на три ключевых группы:

  • Основная и вспомогательная деятельности (рутинные деятельности компании);
  • Кейс;
  • Проект.

В то время как рутинные деятельности любой компании выстроены и функционируют по определенному принципу, сформированному внутри компании, а также весь персонал подбирается под конкретные требования конкретной должности, то проект, как индивидуальный и в некотором смысле, непредсказуемый способ осуществления деятельности, требует подбор команды под нестандартную, временную, нерутинную деятельность, из существующих сотрудников компании, их рациональное распределение, управления ими и так далее.

Авторы статьи поставили перед собой задачу разобраться в таком сложном и необходимом аспекте управления проектами, как управление человеческими ресурсами и сформулировать суть использования таких знаний, оказывающихся полезными как в учебных примерах и практиках, так и в реальных проектах отдельных компаний.

Управление человеческими ресурсами – специальный процесс подбора и контроля человеческих ресурсов в проекте, для осуществления всех целей и результатов проекта в срок, в рамках стоимости и обеспечения необходимого качества.

Для успешного управления необходимо иметь четкий план-документ, который отражает прописанные необходимости, которые будут использованы в проекте, касаемо подбираемой команды проекта. Такой план должен отразить:

  • какие ресурсы необходимы для проекта;
  • какими умениями и навыками должна обладать команда;
  • как и какой ценой, менеджер проекта сможет подобрать нужного человека;
  • как долго ресурсы будут использоваться;
  • когда возникнет необходимость в каждом отдельном ресурсе;
  • как будет формироваться управление изо дня в день.

Для выполнения всей совокупности критически важных ролей в проекте, требуется специально подобранная команда, с необходимыми навыками и умениями. Такое требование необходимо не только для рядовых участников проекта, но также и для менеджера проекта. Менеджер, зачастую, должен пытаться подобрать персонал таким образом, чтобы они действительно имели опыт работы в той деятельности, на которую их назначили в проекте. Предположим, такие важные роли в проекте как риск-менеджер или менеджер по коммуникации не должны быть подобраны без опыта в этой области, так как их деятельности напрямую связаны с результатом проекта (их деятельность имеет непосредственное влияние на сроки и стоимость). Если под вакантное место в проекте сложно подобрать компетентного специалиста, то необходимо провести предварительное обучение, либо учесть эти данные в формировании плана проекта.

Управление человеческими ресурсами тесно связано с процессом управления стоимостью и сроками проекта и включает в себя следующие четыре части:

  • разработка кадрового плана;
  • формирование проектной команды;
  • проработка взаимодействия и развития команды;
  • управление проектной командой.

Управление человеческими ресурсами разбивают на несколько этапов. Первая этап – определение, подразумевает неполную разработку требований к людским ресурсам, проработку и выявление определенных интересов проекта. Внутри данного этапа существует фаза инициации, в рамках которой менеджер проекта прорабатывает общую оценку стоимости. Прорабатываются этапы и результаты этапов проекта, к которым привязываются определенные человеческие ресурсы. Также необходима оценка самих требований к ресурсам: какие навыки и когда они нужны проекту, могут ли ресурсы быть заняты частично и так далее. Данная оценка как раз и позволяет провести общую оценку стоимости проекта, так как определенный ресурс, выделенный на определенное время, требует определенных затрат.

Вторая фаза носит название технико-экономической. На высоком уровне составляется смета расходов, включающая все предположительные, непредвиденные расходы или надбавки. Соответственно оценка человеческих ресурсов является важной частью данной фазы.

Следующая фаза – фаза анализа, здесь учитываются потенциальные издержки заключаемых контрактов, включая учет эффекта от труда подрядчиков, которые были привлечены с помощью контракта. Каждый внутренний и привлеченный ресурс должен иметь определенную оценку навыков, уровня квалификации. На данной фазе должен вестись учет количества требуемых ресурсов и опыта этих ресурсов, включая сформированные ранее допущения, ограничения и непредвиденные расходы и награды.

Фаза закрытия подразумевает подготовку всей отчетности и окончательное утверждение всех сформированных оценок, которые позволят процессу реализации проекта выйти на стадию набора необходимых ресурсов для возможности осуществления начала проектных работ.

Следующий этап носит достаточно занимательное название в оригинальной английской интерпретации – «этап доставки». По смыслу этот этап можно перевести как «этап формирования и распределения проектной команды». По аналогии с этапом идентификации включает в себя несколько фаз.

Первая фаза – фаза планирования, внутри которой ответственные лица должны разработать план управления человеческими ресурсами, который подробно описывает, каким образом человеческие ресурсы буду управляться в процессе реализации проекта. Следует отметить, что данный этап так же включает в себя все четыре части управления человеческими ресурсами, как и на этапе идентификации. В рамках этих частей, планирование включает в себя понятие лидерства и построения команды проекта.

В рамках части разработки плана использования человеческих ресурсов, подробно разрабатывается план управления человеческими ресурсами, который охватывает весь жизненный цикл проекта от планирования проекта до закрытия. Более того, план должен включать в себя подробную детальную смету потребностей в HR для организации поддержки без отрыва от работы, которая обеспечивает своевременные оперативные услуги по поддержки проектной команды и ее обслуживанию.

Подробнее Управление персоналом начинается с планирования ресурсов, которые будут использоваться для исполнения проекта. Планирование персонала во многом зависит от развития полностью продуманной структуры работ и графика проекта, что означает, что они должны быть созданы системно. Менеджер проекта анализирует задачи и ожидаемые результаты, описанные в структуре работ, приводит соответствие с масштабом проекта, организационной политикой, исторической информацией и так далее. Во время отбора команды проекта штатное расписание, как правило, завершается в этой точке. Штатное расписание является выходным документом «плана управления персоналом». Такой план захватывает детали потребностей в ресурсах проекта.

Сотрудники могут быть набраны двумя способами: из работников самой компании или путем заключения контракта с внешним поставщиком услуг. Сотрудники внутри компании могут быть привлечены из любой бизнес-единицы внутри организации. Внешние ресурсы могут быть приобретены через требования менеджера проекта в качестве единой интегрированной команды как от крупных поставщиков услуг (что является достаточно затратными), так и от более мелких поставщиков соответствующих услуг (однако всегда следует помнить об отборе компетентного персонала в заданных рамках принятия риска).

Есть несколько путей набора команды: формирование кластерных групп (формирование определенного количества сотрудников под задачу, притом сотрудники формируются в кластер по их умениям), матричный отбор (создание матриц ответственности и подгонка персонала под эти матрицы), партнерство (организация имеет проверенные временем отношения с поставщиками необходимых услуг и активно их использует в проекте).

Процесс развития проектной команды, или другими словами, процесс разработки проектной команды, представляет собой процесс совершенствования компетенций, командного взаимодействия и общей среды команды для повышения эффективности проекта. Когда новые ресурсы присоединились к проекту, руководитель проекта обеспечивает их необходимой информацией по целям проекта и их конкретным задачам, по отношению к проекту. Данный этап предполагает обсуждение следующих тем:

  • обоснование проекта;
  • текущий статус проекта;
  • обозначение конкретных должностных обязанностей и ожиданий;
  • введение в рамках существующего штатного расписания;
  • обзор процессов проекта, в том числе и вспомогательных процессов (совещания, отчетность и так далее).

Завершающий этап, этап управления человеческими ресурсами в целом, предполагает разделение на три фазы: управление персоналом, их переориентацией и перемещением.

Ответственными за управление персоналом является менеджер проекта и делегированные лидеры отдельных команд проекта. Оценки эффективности, проблемы с эффективностью, возможное продвижение по службе по результатам проекта, а также дисциплинарные меры являются элементами ответственности внутреннего командного подразделения. Руководитель проекта обеспечивает обратную связь.

Переориентация необходима в том случае, если ресурс покидает проект до завершения проекта, и в таком случае руководитель группы повторно назначает обязанности новому ресурсы, либо привлеченному извне, либо наделяет ими существующего члена команды.

Замена персонала производится только с согласия менеджера проекта и осуществляется через переговоры с ответственным за конкретную команду управляющим.

Таким образом, ряд описанных структурированных мероприятий позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами во время реализации проектов любого уровня.

Список литературы:

1. Артемьев А. В., Минаков В. Ф., Макарчук Т. А. Управление обучением персонала коммерческого банка: Эффекты. Синергия // Статистика и экономика УМО. – 2013. – № 3. – С. 11–15.

2. Соколовская С.А., Еникеева Л.А. Экономико-математическая модель структуры причинно-следственных взаимодействий целей управления виртуальным предприятием // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – № 5 (32). – 2009. – С. 165.

3. Еникеева Л. А., Торосян Е. К. Механизм трансфера кризисов // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. – 2012. – № 3 (54). – С. 54-61.

4. Шиянова А.А., Галстян А.Ш., Минаков В.Ф., Минакова Т. Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4. – С. 436.

5. Минаков В.Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. – Санкт-Петербург. Издательство «Инфо-да». – 2013. – С. 51-60.

6. Минаков В.Ф., Малышенко А.В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. – 2004. – № 36. – С. 12–15.

7. Минакова Т.Е., Минаков В.Ф. Инновационное развитие региональных информационных ресурсов как облачных платформ // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота. – 2013. – № 12 (79). – С. 116–117.

8. Галстян А.Ш., Шиянова А.А., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2015. – № 3 (48). – С. 78-84.

9. Минаков В.Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 12-2 (31). – С. 122-124.

10. Минаков В.Ф. Информационные потоки как фактор производства // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – № 11 (23). – С. 32.

11. Кудаев А.В., Ранжирование заемщиков методами факторного анализа и математического метода анализа иерархий// Nauka-rastudent.ru. – 2016. – № 2. – С. 7.

12. Кудаев А.В., Кузнецов М.А., Исследование положительного эффекта от использования свода знаний по бизнес-анализу// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 8-1 (50). С. 56-57.

13. Юткин С.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Стратегия архитектурного подхода применительно к структуре предприятия// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 141-143.

14. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Организация информационного обмена коммерческих банков с государственными ведомствами// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 116-118.

15. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Модель мотивации бизнеса как инструмент обоснования деятельности организации// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 114-116.

16. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Количественное измерение кредитного риска с использованием метода дифференциальной функции распределения// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 112-113.

17. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Обоснование выбора риска по спрэду, как определяющего в рамках оценки кредитного риска// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 110-111.

18. Юткин С.С., Туйсузов А.В., Кудаев А.В., Внедрение банковской информационной системы в целях аллокации экономического капитала банка// Международный научно-исследовательский журнал. 2015. № 8-1 (39). С. 108-110.

19. Кудаев А.В., Каплина А.С., Повышение производительности обработки кредитных заявок// Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 11-3 (30). С. 31-33.