Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
22.03.2017

Система грейдирования как инструмент управления персоналом

Ляшенко Татьяна Валентиновна
Старший преподаватель кафедра «Учет, анализ и аудит» Институт экономики и управления ФГАОУВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», Симферополь, Республика Крым, РФ
Болог Анна Сергеевна
студент, 3 курс кафедра «Учет, анализ и аудит», Институт экономики и управления ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», Симферополь, Республика Крым, РФ
Аннотация: Целью исследования является теоретико-методологическое обоснование перспектив применения грейдинга как современной технологии системы мотиваций. Рассмотрены особенности грейдовой системы оплаты труда. Проведено сравнение системы грейдов с тарифной системой и выделены основные преимущества и возможности системы грейдирования как для работников предприятия, так и для предприятия в целом. Представлена поэтапная методика внедрения грейдинга, а также ее основные преимущества и недостатки.
Ключевые слова: грейдирование, оплата труда, должностной оклад, методика внедрения грейдинга, управление персоналом
Электронная версия
Скачать (724.6 Kb)

В условиях существующей конкуренции организаций важнейшим ключевым фактором успеха являются человеческие ресурсы. В связи с тем, что менеджменту организации приходится решать множество стратегических вопросов, руководство стремится удержать и привлечь сотрудников, повысить их результативность. Поэтому, на первый план выходит проблема мотивации персонала, в частности, материальное стимулирование сотрудников.

Важнейшим мотивационным стимулом к более производительному труду для работников является правильно выстроенная система оплаты труда, которая позволяет им понять важность их деятельности в конечном результате для организации, создать перспективы продвижения по карьерной лестнице и сформировать ощущение справедливости оплаты их труда. Сегодня наиболее эффективным методом позволяющим повысить эффективность системы мотивации и сделать ее прозрачной и понятной для сотрудников является грейдирование. Вопросами применения грейдирования в качестве системы оплаты труда на предприятиях разных видов экономической деятельности посвящены научные труды таких зарубежных и российских ученых, как: Армстронга М., Стивенса Т, Хендерсона Р. И., Фламинга Ю., Чулановой О. Л., Комарова Е. М., , Штель Т. Л., Емельяненко Е. Е., Зайцевой Т. Ф., Александровой Н. Р., Чемекова В. П., Белых В. В., Байера Н. Ю., Бритовой В.С., Верещагиной Л.С. и других. В данных научных трудах раскрываются принципы грейдирования, организационно - экономический механизм грейдирования, этапы разработки грейдов, недостатки и проблемы внедрения грейдирования.

Несмотря на то, что вопросы эффективной системы мотивации и материального стимулирования исследуются давно, однако, они до сих пор остаются нерешенными.

В настоящее время большинство компаний устанавливают базовые оклады исходя из субъективного мнения руководителя о том, какая должна быть необходимая и достаточная сумма компенсации за выполненную работу. Довольно часто размер оклада устанавливается в зависимости от факторов, не имеющих никакого отношения к ценности и важности данной должности. Например, «пробивная сила» работника, умение торговаться за размер вознаграждения, сложившиеся традиции в оплате труда и т.д. Такая ситуация вполне допустима для небольших организаций, однако, для средних и крупных компаний отсутствие единой системы установления базового оклада приводит к демотивации сотрудников. Они не могут понять, по какой причине у работников, находящихся на близких по важности должностях, существенно отличаются оклады, какие действия необходимо предпринять, чтобы рассчитывать на повышение оклада, а также каким критериям должен соответствовать работник, находящийся на высоко- и низкооплачиваемых рабочих местах. Данные проблемы решает система грейдов [1,2 с.2].

Грейдинг (от англ. grade – уровень, степень, ранг, класс) – это упорядоченная система оценки и ранжирования всех должностей организации, результатом, которого является расположение их по группам (грейдам) в соответствии со сложностью работы и их ценностью для организации. Система грейдов является наилучшей и единственно оправданной системой начисления должностных окладов, так как учитывает интересы как работодателя, который пытается минимизировать издержки на оплату труда, так и работника, который стремится получать как можно больше. Именно данная система объединяет оплату труда с логикой бизнеса, позволяет отрегулировать базовую часть оплаты труда, а также разобраться с проблемой мотивации персонала.

Грейдирование должностей похоже на тарифную систему оплаты труда, так как они представляют собой иерархическую структуру должностей, в которой оклады выстраиваются по нарастающему признаку. Однако, в тарифной системе при установлении тарификационного разряда руководствуются соответствующими справочниками, тогда как применив грейдирование работодатель вправе самостоятельно вводить требования к большинству должностей и профессий. Впрочем, это не единственное отличие данных систем управления персоналом [3, c.131-132]. Наиболее существенные отличия тарифной системы от системы грейдов представлены на рисунке 1. Согласно информации, представленной на рисунке 1, в случае применения грейдирования следом за руководителем будет идти грейд персонала, которые являются основными зарабатывающими и приносящими прибыль, а затем уже размещаться грейд служащих.

Благодаря грейдингу организация одновременно решает такие задачи как:

– создание единых правил взаимосвязи между компетенциями и должностными окладами;

– определение ценности рабочих мест для стратегии организации;

– создание эффективной системы вознаграждения;

– формулирование стратегии развития персонала;

– управление затратами на персонал;

– оптимизация фонда отплаты труда.

Рисунок 1 – Отличительные признаки тарифной системы и системы грейдовСоставлено авторами на основании источника [4]

Рисунок 1 – Отличительные признаки тарифной системы и системы грейдов
Составлено авторами на основании источника [4]

Основными принципами построения системы грейдирования являются: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность, рыночная конкурентоспособность (рис.2).

Рисунок 2 – Принципы построения системы грейдирования

Рисунок 2 – Принципы построения системы грейдирования
Источник [3]

Соблюдение принципов, лежащих в основе технологии грейдирования, предоставляют широкие возможности и перспективы для развития организации. Объединение грейдирования с оценкой персонала и мониторингом результативности сотрудников, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, формированием кадрового резерва, обучением, материальным и нематериальным стимулированием, предоставляет возможность создания современной эффективной системы мотивации персонала, управления компетенциями и карьерой.

В зависимости от степени сложности выделяют следующие виды систем грейдов:

1-ая степень ­– система упорядочивания должностей по степени сложности выполняемых работ, которая не предполагает математические расчеты и позволяет внедрить топ – менеджерами организации сразу после их предварительной подготовки.

2-ая степень – система Эдварда Хея, основанная на балльно – факторных методах. Данная система модифицирована под рынок стран СНГ и применяется, в основном, для организаций с небольшим числом персонала.

3-ая и 4-ая степень – настоящие оригинальные системы грейдов, основанные на применении не только балльно – факторных методов, но и сложных математических расчетов веса, шага, с помощью матриц, профильно –направляющих таблиц, графиков, и что самое не мало важное – точного и последовательного соблюдения этапов методологии [5, с.41].

Процедура внедрения грейдов предусматривает следующие этапы (рис.3).

Рисунок 3 – Этапы внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Рисунок 3 – Этапы внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда
Составлено авторами на основании источника [6]

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1 этап. Описание должностей осуществляется с помощью анкеты, содержащей вопросы открытого типа. Информации, содержащейся в анкете, должно быть достаточно для понимания функциональных обязанностей сотрудников, в противном случае, проводится уточняющее интервью. В случае, если работа сотрудника заключается в повторяющихся действиях и коротких по времени заданиях, может использоваться метод наблюдения. Первый этап заканчивается описанием должностей, состоящим из общей информации, полномочий, условий труда, обязанностей и ответственности, взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями, а также личных качеств сотрудников.

2 этап. Предполагает разработку факторов оценки для упорядочивания, имеющихся в организации должностей по их внутрифирменной ценности. Выбранный набор факторов должен быть простым для понимания и оценивания, единым для всей совокупности должностей (от директора до уборщицы), а также учитывать специфику деятельности организации. Факторы оценки отбираются в несколько этапов. Первым этапом является проведение интервью с руководителем с целью определения важных для него критериев оценки работы своих подчиненных, из которых разработчики интервью выбирают, например, 12 факторов оценки. Второй этап предполагает отбор экспертной группой, в состав которой входят руководители подразделений, наиболее важных из них, например, четырех (табл.1).

Таблица 1 – Балльно – факторная шкала

Фактор

Вес

Уровень сложности и соответствующий ему балл

1

2

3

4

5

6

A

B

C

D

E

F

1. Уровень ответственности

35

35

42

49

56

63

70

2. Опыт работы

20

20

24

28

32

36

40

3. Уровень сложности решаемых задач

25

25

30

35

40

45

-

4. Уровень профессиональных знаний

20

20

24

28

32

36

40

Источник [7]

Согласно таблице 1, каждый фактор имеет свой вес и разделен на 6 уровней сложности (A,B,C,D,E,F) с целью подробного описания требований к кандидату. На основании веса для каждого уровня сложности определяется количество соответствующих баллов. Интервал между уровнями составляет 20% от веса фактора.

В итоге формируется таблица ключевых факторов, на основании которой проводится оценка должностей в организации и составляется рейтинг должностей (табл.2).

Таблица 2 – Пример оценки должностей

Должность

Количество баллов по каждому фактору

Сумма баллов

Уровень ответственности

Опыт работы

Уровень сложности решаемых задач

Уровень

профессиональных знаний

Начальник отдела продаж

56

32

40

32

160

Менеджер по продажам

42

28

30

24

124

3 этап. Выстроенную иерархию должностей необходимо разбить на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Нижней границей первого грейда будет наименьшая сумма баллов по должности, а для определения верхней границы первого грейда к ней добавляется 20% (табл.3).

Таблица 3 – Границы грейдов

Грейд

Минимальный балл (нижняя граница)

Максимальный балл (верхняя граница)

1

124

149

2

150

180

Таким образом, первый грейд состоит из должностей, набравших от 124 до 149 баллов, а второй – от 150 до 180.

4 и 5 этап. Заключается в установлении зарплатных «вилок», т.е. верхних и нижних границ каждого грейда. Они позволяют установить справедливую заработную плату для сотрудников, обладающих достаточным опытом, устранить неправомерное увеличение фонда оплаты труда за счет произвольного увеличения базовых окладов, усилить мотивацию работников, оплачивая их труд только по реальному вкладу в конечную цель организации. Использование зарплатных «вилок» гарантирует, что у сотрудников, выполняющих аналогичную работу, будет не менее достойная заработная плата, чем у коллег, имеющих похожий опыт и образование [5, с.43-44].

Структура заработной платы после внедрения системы грейдов выглядит следующим образом (рис.4).

Таким образом, справедливая система оплаты труда будет устанавливаться за счет переменной части заработной платы.

Внедрение системы грейдов наиболее выгодно и удобно для крупных и средних организаций, так как в отличие от вертикального построения карьеры, появляется возможность горизонтального построения карьеры внутри своего уровня. Например, в случае прохождения работником повышения квалификации, увеличивается вес фактора знания, что ведет к увеличению заработной платы, однако, при этом работник остается на своей должности. Более того, на крупных предприятиях, в связи с огромным количеством должностей, приходилось формально именовать их для того, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Данные проблемы решает грейдирование.

Рисунок 4 – Структурные составляющие заработной платы после внедрения системы грейдирования

Рисунок 4 – Структурные составляющие заработной платы после внедрения системы грейдирования

На основании вышесказанного можно привести основные преимущества и недостатки данной системы.

1. Преимущества:

- обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающей оклады, социальный пакет, премии;

- оптимизирует организационную структуру предприятия;

- является основой формирования стратегии в развитии персонала;

- обеспечивает независимую оценку сотрудников на соответствие должности, которую они занимают;

- оказываю помощь руководству в принятии решений индексации заработной платы в связи со стратегическими требованиями развития;

- обеспечивают прозрачность перспективы роста для сотрудников;

- сокращают текучесть кадров;

- обеспечивают эффективность управления фондом оплаты труда.

2. Недостатки:

- требует больших финансовых затрат на создание и поддержание системы;

- привлечение большой группы экспертов для ее разработки;

- сложность в справедливой и объективной оценке параметров, которые могут повлечь за собой снижение мотивации сотрудников;

- возникновение различного рода проблем, связанных с разработкой условий перемещения между грейдами.

Выводы. Таким образом, по результатам проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что внедрение системы грейдирования повысит прозрачность системы оплаты труда сотрудников, сделает ее справедливой и управляемой, что немало важно для успешного развития бизнеса. Кроме того, оплата труда сотрудников осуществляется пропорционально их вкладу в конечный результат деятельности компании с учетом их умений, знаний и навыков, что повышает их мотивацию к труду.

Мы считаем, что внедрение системы грейдирования на предприятиях позволит обеспечить объективность оценки должностей и эффективность работы персонала, а, следовательно, и справедливость вознаграждения работников, что является одним из основных требований к системам оплаты труда в рыночных условиях и оптимизирует фонд оплаты труда.

Список литературы:

1. Зайцева Т.Ф., Александрова Н.Р. Методические основы качественной оценки труда на основе системы грейдирования / Т.Ф. Зайцева // Вестник Ульяновской государственной сельскохозяйственной академии, 2014. – № 4(28). – С.186-194.

2. Дворникова А. Поэтапный план разработки грейдовой системы оплаты труда [Электронный ресурс]: Генеральный директор – персональный журнал руководителя. – Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/8686-qqq-16-m6-02-06-2016-grejdovaya-sistema-oplaty-truda.

3. Сосновый А. Разработка системы базовых окладов на основе грейдов [Электронный ресурс]: HR - портал - сообщество и публикации. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/razrabotka-sistemy-bazovyh-okladov-na-osnove-greydov.

4. Чуланова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров / О.Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение», 2014. – №5(24). – С.1-12.

5. Чуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски / О.Л. Чуланова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. ­– №2-3. – С.128-138.

6. Штель Т.Л., Емельяненко Е.Е. Использование системы грейдирования как основа развития инновационной экономики / Т.Л. Штель // Вестник науки Сибири, 2015. – № 4(19). – С. 39-48.

7. Шалевская Е.Ю. Внедрение системы грейдирования на предприятии / Е.Ю. Шалевская // Экономинфо, 2016. – №26. – С.47-52.