Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
04.03.2015

Талант-менеджмент, как фактор повышения эффективности для компании

Кутовец Яна Владимировна
Студентка 2 курса магистратуры Кафедра теории и практики менеджмента, департамент менеджмента, УрФУ им. первого Президента России Б.Н. Ельцина г. Екатеринбург, Российская Федерация
Аннотация: в данной статье описывается и исследуется  значение наличия талантливых работников в организации и их роль в повышении эффективности работы фирмы. Раскрывается термин "талант-менеджмент".  А также рассматриваются критерии управления талантами и доказывается необходимость использования данного метода для достижения успехов в работе фирмы.
Ключевые слова: талант, талант-менеджмент, управление талантами, талантливый работник, управление талантливыми работниками, повышение эффективности
Электронная версия
Скачать (575.9 Kb)

Сегодня, во время интернетизации, компьютеризации, информатизации и многих других явлений, все большее значение для фирмы приобретают человеческие ресурсы. Эффективная технология, материальные активы и техника есть определения конкурентоспособности фирмы в индустриальном обществе. По прошествии времени неизвестная раннее технология практически любого нового товара на рынке станет очевидной и конкуренты начнут его копировать либо создавать ему товары-субституты и продукт уже утратит свою уникальность и перестанет являться конкурентным преимуществом. Но для успешного развития и для победы в конкурентной борьбе компаниям необходимы новые методы, поэтому сегодня все большим стратегическим ресурсом организации становится персонал.

Таким образом, когда фирма все большую значимость придает сотрудникам, то и, соответственно, повышается ценность такого явления, как талант. Отсюда следует, что теперь одной из главной задач в менеджменте становится выявление особенно полезных для фирмы талантливых, одаренных и выдающихся работников. Прежде всего, наличие таких работников и умелое управление ими может стать для компании огромным дополнительным конкурентным преимуществом, а также эти сотрудники могут стать ведущим обстоятельством поддержания целостности человеческого потенциала фирмы и качества товара. Также необходимым становится не только поиск и наличие, но и удержание талантливых работников в организации.

Поэтому лучшая доля этого дефицитного ресурса достается фирмам, которые уделяют особое внимание поиску, мотивированием и удержанием этих уникальных сотрудников в организации. Следовательно, этим компаниям необходимо рассмотреть такое понятие, как "талант-менеджмент". Этот термин стал использоваться в профессиональных сферах в конце 90х годов. Он возник в условиях так называемой "войны за таланты", когда спрос на талантливых работников стал расти. Основная суть этого тезиса состоит в том, что сегодня менее вероятен феномен выбора организацией сотрудника, скорее наоборот, сотрудник выбирает свое рабочее место. Кадры уже не очень держатся за фирмы, в которых они работают, а, следовательно, для привлечения и удержания талантливых и "идейных" сотрудников фирме необходимо приложить огромные усилия. Но каких сотрудников можно считать "талантливыми"? И как определяется термин "талант"?

Ожегов С. И. в своем толковом словаре русского языка дает следующее значение слову "талант". "Талант" - это выдающиеся врожденные качества, особые природные способности, которые открываются с приобретением опыта, формируя навык. Широко распространено мнение, что талант является следствием только врожденных, генетически обусловленных особенностей человека или даром, полученным от Бога. Здесь же можно говорить о способности к обучению. Иными словами, термин "талант" определяется высоким уровнем способности развития особых качеств.

Доктор филологических наук Кольцова Л. М. трактует понятие "талант" различными способами в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Она выделяет три таких этапа: "тусовка", "механика" и "достижение". На первой стадии талантливый человек есть тот, кто может определять цели и быть лидером в коллективе, ведя всех за собой. Во время стадии "механика", говоря о таланте, подразумевают высококвалифицированного специалиста, который способен достигнуть успехов вследствие привлечения своих внутренних резервов. На последнем вышеуказанном этапе жизненного цикла организации талантливым кадром является тот сотрудник, который благополучно добивается решения поставленных перед ним задач и умеющий грамотно пользоваться имеющимися у него ресурсами.

"Работник, который способен добиваться решения поставленных перед ним задач, у которого высокая производительность труда и ярко выраженные лидерские качества, который умеет использовать данный ему творческий потенциал и способен тонко чувствовать особенности организационной культуры фирмы, работник, нацеленный на карьерный рост, владеющий авторитетом среди сотрудников и умеющий подчинять общественному интересу интерес личный," - именно такого сотрудника, по мнению кандидата экономических наук Захаровой Ю. Н., следует называть и считать талантливым кадром.

Также интересным на этот счет становится исследование Ереминой И. Ю. и Лаврова И. И., которые в своей статье задаются вопросом какие же "таланты" все-таки сегодня нужны компаниям. Ученые делят таланты на "подлинные" и "буйные". "Подлинные" таланты - это очень выносливые работники, способные очень много работать, которые, основываясь на трудовом опыте, получая умения и навыки, постепенно раскрывают в себе талант. В свою очередь, "буйными" талантами они называют тех ярко выраженных лидеров, владеющих огромным количеством новых идей, поддерживающие отклонение от привычного и использование чаще нестандартного способа управления.

Подытоживая выше написанное, можно сделать вывод, что существует два основных подхода к определению термина "талант". В соответствии с первым, талантливым сотрудником будет тот нестандартный лидер с высоким потенциалом; здесь талант-менеджмент касается только ключевых сотрудников фирмы. По другому подходу, талант-менеджмент считает талантливым практически каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы. Таким образом, каждая компания выбирает для себя свой подход, основываясь на своих целях и задачах.

Как уже упоминалось, в конце двадцатого столетия необходимость привлечения, развития и удержания корпоративных талантов была очень актуальна. Отсюда и появилось такое направление менеджмента, называющееся "управление талантами". Управление талантами М. Армстронг определял, как "использование интегрированной совокупности видов деятельности, которые направлены на то, чтобы фирма привлекала, мотивировала и удерживала необходимых ей сегодня и в будущем талантливых работников, которые являются основным ресурсом организации".

Существует множество различных критерий, из которых состоит управление талантами, такие как стратегический план развития организация, рекрутинг, адаптация и обучение персонала, оценка таланта отличившихся работников (ассессмент), планирование их продвижения.

Стратегический план развития является началом талант-менеджмента, он определяет цели и задачи организации, уровень необходимости в ней талантливых сотрудников, прописывая способы их привлечения, мотивации и удержания.

Далее необходимо подобрать персонал. По словам главного исполнительного директора, а в будущем президента корпорации "Sony" Г. Стрингера, сегодня тем специалистам, которые занимаются рекрутингом, необходимо решить множество задач; например, они должны точно знать для чего компании необходим тот или иной талантливый сотрудник и какую должность он займет, они должны заниматься развитием и мотивацией внутренних талантов, а также им необходимо заниматься постоянным поиском потенциальных талантливых работников, которые в будущем смогут занять свое место в организации.

Следующий этап - адаптация новых работников в организации, ознакомление их со структурой и ценностями фирмы.

Отсюда вытекающим и очень важным шагом в системе управления талантами будет ассессмент. Персонал необходимо постоянно оценивать по множеству причин; например, для того, чтобы повысить уровень мотивации персонала, признать вклад в работу фирмы наиболее успешных работников, чтобы определить соответствуют ли работники своим должностям и выполняют ли они требования, предъявляемые им, чтобы развивать конкурентоспособный кадровый резерв, выявить необходимость обучения сотрудников и его планирование.

Существуют несколько этапов оценки персонала, выделенные автором экономической литературы Одеговым Ю. Г.. Он утверждает, что первым этапом оценки персонала следует считать планирование основных целей и задач организации и классификация уровня их важности. Второй этап -определение итогов достижения заданных целей и уровня развития компетенций. И в финале необходимо подготовить предложения по результатам оценки.

Чтобы сформировать перспективный кадровый запас фирма может вкладывать в развитие талантливых работников, помогая им развивать профессиональные навыки и отслеживая итоги развития.

Следовательно, в настоящее время талант-менеджмент понимают, как интегрированный подход к управлению таких человеческих ресурсов, как планирование, рекрутинг, адаптация, оценка, развитие талантов.

Сегодня необходимо использовать талант-менеджмент, которые заключает в себе нижеперечисленные критерии:

Организация определенных учреждений, занимающихся привлечением талантов. Здесь имеются в виду учреждения культуры и искусств, которые занимаются изменением установки, касающейся отношения персонала. Такая установка на таланты является убежденностью в том, что решающим источником конкурентного преимущества будет именно наличие талантливых сотрудников на любом уровне компании. Это является неким ускорительным фактором, активизирующим и все остальные необходимые действия для организации "талантливого" коллектива. Таким образом, здесь необходимым будет признание того факта, что именно одаренные сотрудники ведут за собой фирму по пути к успеху.

Перспективность, направленность и привлекательность предложений для талантливых работников. Каждая фирма имеет свои ценностные предложения для своих покупателей, но не все организации так же вдумчиво занимаются вопросом о привлечении, мотивации и удержании талантливых работников. Автор книги "Война за таланты" Э. Майклз считает, что "взаимодействие с покупателями и управление персоналом необходимо продумывать одинаково детально". Талантливого сотрудника может привлекать шанс построения успешной карьерной лестницы, получения разнообразных полномочий, условия, которые способствуют принятию решений самостоятельно и разрешению различных задач. Также необходимо заметить, что очень часто талантливый работник оценивает именно полученные им во время работы возможности и опыт, чем размер своей заработной платы.

Политика найма, поиска и отбора талантливых работников. Да, сегодня все больше делается акцент на поиск талантливых работников. Компании нужно искать сотрудников начального, среднего и высшего уровней для своей конкурентоспособности. Поиск работников является эффективным способом привнесения в организацию свежих навыков и умений. Но не всегда верно направлять силы организации на поиск талантов лишь во внешней среде. В организации системы управления талантливыми сотрудниками важно искать работников с высоким потенциалом и в самом коллективе; то есть, чтобы выстроить талант менеджмент выделяют внутренние и внешние ресурсы компании в качестве целевой аудитории. Таким образом, основу организации стабильного конкурентного преимущества фирмы нужно искать, воздействуя на внешние ресурсы (потенциальные сотрудники) и на внутренние ресурсы (работники компании).

Постоянное участие в развитии кадров. Компаниям необходимо постоянное внедрение в управление процессами, которые занимаются развитием персонала. Это особенно влияет на привлечение, мотивацию и удержание работников, так как зачастую талантливые сотрудники увольняются за неимением возможности самореализации на рабочем месте. Постоянно усложняющиеся цели и задачи, индивидуальный подход к каждому сотруднику, обеспечение дополнительным обучением - вот общепринятые подходы развития профессиональных навыков.

Дифференцированные работы с кадрами. В управлении персоналом необходимо учитывать различные дифференцированные подходы, такие как оплата труда, вероятность роста по карьерной лестнице и различных других вложений в сотрудников фирмы. Применение таких подходов требует регулярной оценки персонала, которая предоставляет возможность отобрать талантливых работников, в дальнейшем имеющие возможность продвигаться по карьерной лестнице и иметь высокую заработную плату.

Подытоживая все выше написанное, можно утверждать, что при сегодняшней экономической ситуации в стране и в мире в целом необходимо внедрять систему управления талантами, которая будет содействовать в достижении множества стратегических целей фирмы, такие как укрепление конкурентоспособности и компетенции сотрудников, формирование образа привлекательного работодателя на рынке труда. Таким образом, система талант-менеджмента есть возможность работника получать опыт, возможность карьерного роста и развития своих ранее полученных навыков и умений.

Список литературы:

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 848 с.
  2. Еремина И. Ю., Лавров И. И. Управление развитием менеджеров организации в рамках стратегий управления талантами // Труды РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. – 2010. – № 2. – С. 152–160.
  3. Захарова Ю. Н. Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации // Российский научный мир. – 2013. – № 1. – С. 102–112.
  4. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – С. 208– 221.
  5. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – 4-е изд. – М., 1997. – С. 208.