Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
17.12.2015

Управление персоналом: от лояльности до приверженности

Якушина Виктория Вадимовна
магистрант, кафедра гостиничного и ресторанного бизнеса, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург, Российская Федерация
Аннотация: Показаны необходимость комплексного учета лояльности, интеграции, вовлеченности и, как обобщающего показателя – приверженности в управлении персонала гостиничного предприятия. В качестве итога ожидаются повышение эффективности деятельности предприятия и качества предоставляемых ими услуг.
Ключевые слова: персонал, компания, управление, лояльность, приверженность, эффективность
Электронная версия
Скачать (525.2 Kb)

1. Введение

Главный потенциал отеля — это кадры. Люди, которые работают с клиентами, гостями; те, кто формируют и предоставляют услугу, создают впечатления. Грамотная стратегия управления персоналом во многом может обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке любого предприятия [2, 7, 13, 22, 23], и особенно, в сфере туризма и гостеприимства. И для этого методы подбора персонала и его управления должны формироваться обоснованно, в соответствии с потребностями, как гостиничного предприятия, так и самих сотрудников и соискателей [3, 11, 12, 14].

2. Цель исследования

Целью работы является развитие методических положений о формировании лояльности и приверженности персонала гостиничных компаний.

3. Анализ потенциала формирования лояльности и приверженности персонала

Возраст соискателя вакантной должности, а в последующем – сотрудника компании, должен являться одной из главных причин формирования различных подходов к системе найма и работы с персоналом. Дело заключается в разнице ценностной базы поколений, и даже, казалось бы, небольшое отклонение в 5 лет, может стать причиной того, что инструменты программы мотивации работают на сотрудников одной возрастной категории, а их коллег помладше оказывают диаметрально противоположный, то есть демотивирующий, эффект. На сегодняшний день стратегия найма и управления персоналом во многих компаниях, не только в гостиничном бизнесе, в первую очередь ориентирована на сотрудников в возрасте от тридцати лет. Для людей в возрасте от 30 до 50 лет более важно, чтобы работа была хорошо оплачиваемой и стабильной. По опросу ИС РАН 82% опрошенных ответили, что работа должна быть хорошо оплачиваемой. Даже люди, успешно «переболевшие» культурой хиппи в 70-х годах, далее занялись своими карьерами. В 80-х и 90-х же годах мир переживает небывалый экономический рост. Растут все отрасли, деньги перестают быть дефицитом, но, тем не менее, люди прекрасно понимают, что они в любом случае достаются им усердным трудом и постепенно [2, 4-6, 8, 9, 15, 20, 24-27]. Именно на это и ориентируются по привычке управляющие менеджеры.

Сегодня на рынке человеческих ресурсов большая часть трудового активного населения находится в возрасте от 18 до 30 лет. Психологический портрет этих людей и их ценностная база качественно отличаются от более старшего поколения, для кого самую большую значимость имеют стабильность и хорошее вознаграждение.

Новое поколение более заинтересовано в быстрой и успешной карьере, а привлекательность надежной карьеры падает с каждым годом.

Писателем и исследователем К. Ньюпортом выполнен анализ роста популярности формулы «следования за своей мечтой» (follow your passion), за период в 20 лет. В основу анализа положен подсчет числа упоминаний словосочетаний [10, 16-19, 21, 28].

На приведенных графиках рис. 1 и рис. 2 [28] можно увидеть, как снижается ценность стабильности карьеры (a secure career), возрастает ценность «работы для души» (a fulfilling career).

Рис. 1. Динамика популярности надежности и стабильности работы
Рис. 1. Динамика популярности надежности и стабильности работы


Рис. 2. Динамика устремленности к успеху

Рис. 2. Динамика устремленности к успеху

Также, согласно исследованию ИС РАН от 2013 года, среди людей наблюдается динамика роста индивидуализма и желания самореализации. С утверждением «человек — сам кузнец своего счастья, успех и неудачи — все в его руках» согласилось 59% людей в возрасте от 30 до 50 лет, и 75% людей младше 30 лет. Позицию предпочтения яркости собственной индивидуальности имеют 66% людей в возрасте от 30 до 50 лет, и 75% — в возрасте младше 30 лет [28].

Поколения объединяют ценности. Ценности человека формируются в 10–12 лет. В этот период жизни он не оценивает политические и экономические события, а усваивает технологии, необходимые для выживания. Поэтому даже разница в 5-10 лет имеет колоссальное значение, так как живут эти люди в одном мире, но взрослели в разных условиях. Именно поэтому необходимо понимать, что возраст является одним из основных дифференцирующих факторов для формирования нормативно-ценностных систем. В том же опросе люди в возрасте от 18 до 30 лет проявляют большую заинтересованность в том, чтобы работа была интересной лично для них — 66% опрошенных отметили этот пункт, как обязательный при поиске работы.

Новое поколение ориентировано на быстрый результат. Первые победы они ждут уже после первых усилий. Сложным может быть второй этап. Но этапы должны быть ограничены временем. Отсутствие четких сроков и перспектив заставляет их смотреть «на сторону» уже даже на этапе собеседования. Например, самая распространенная формулировка при приеме на работу звучит следующим образом: «Через три месяца стажировки мы рассмотрим вашу кандидатуру и, возможно, возьмем вас на полную ставку».

И она не выглядит привлекательной для молодого специалиста, который хочет реализоваться в профессиональной области как можно быстрее. Возможно, если у него есть еще несколько вариантов с более короткими испытательными сроками, то он сам откажется от вакансии, где ему предложили первый вариант. Намного благозвучнее и действеннее будет формулировка: «Мы готовы предложить вам месяц стажировки. И если вы будете хорошо работать, через месяц мы повысим зарплату и возьмем вас на испытательный срок. В течение испытательного срока за невыполнение работ мы вас уволим. А если проявите инициативу в работе, зачислим в штат».

Люди нового поколения не верят в неопределённое будущее. Им необходимо знать, что за невыполнение должностных обязанностей их уволят, а за хорошую работу повысят через конкретный срок.

И все же почему это так важно? Многие предприятия в сфере обслуживания, так же, как и в сфере туризма и гостеприимства, «привыкли» к текучке кадров, особенно сотрудников фронт офиса. Кажется, что ничего нельзя с этим сделать, поэтому пусть течет, как течет. Но это глубочайшее заблуждение. Существует такая категория затрат, как скрытые затраты. По их статья никто не выписывает счет, и они часто прячутся за другими статьями расходов, которые, как нам казалось, мы уже посчитали. Но стоит задуматься, и картина вырисовывается совсем другая.

Увольнение и наем сотрудников — дело достаточно затратное. Период адаптации человека на новом месте составляет 3-4 месяца. При этом человек только включается в рабочий процесс: он осваивает внутренние механизмы взаимодействия сотрудников и коммуникаций между ними, осваивает механизм и методы работы, программное обеспечение и распорядок — все это требует времени. И пока человек учится на новом месте, никакого дохода он компании не приносит. А зарплату получает с первого дня. Соответственно, всю его заработную плату, которую он получает в период адаптации, можно полностью отнести к ничем не компенсируемым затратам. И если мы возьмем количество человек, проработавших в гостинице меньше 5 месяцев и умножим на те зарплаты, которые им были выплачены, то можно получить совершенно астрономическую сумму. Плюс ко всему нельзя забывать, что любое увольнение, будь то по собственному желанию, по соглашению сторон или по инициативе работодателя, это всегда большой стресс для коллектива. Люди начинают думать о перспективе увольнения, поиске нового рабочего места, и уровень концентрации внимания на должностных обязанностях неумолимо падает, что в свою очередь прямо негативно сказывается на качестве выполняемой работы и/или предоставляемой услуге. Это так же может привести к прямым потерям и убыткам — потере клиента, жалобе.

Таким образом, любому гостиничному предприятию необходимо выстраивать более гибкую систему работы с персоналом, результатом которой должны стать лояльность сотрудников к своей компании, их вовлеченность в рабочий процесс и интеграция (корреляцию этих трех параметров можно оценить при помощи показателя «приверженность»). Проблема негибкости стратегии найма и работы с персоналом касается скорее крупных сетевых отелей, у которых очень много обслуживающего персонала. Но, тем не менее, такие большие международные сети отелей как «Marriott», «Hyatt» и «Hillton» уже применяют гибкую систему подхода работы к своему персоналу, повышая его вовлеченность в работу в компании, что уже дает им ощутимый результат:

Данные Marriott демонстрируют те свойства, что чем выше уровень вовлеченности, тем лучше финансовые показатели. В отелях где сотрудники демонстрируют наибольшую вовлеченность, исследования показали, что клиенты, кто столкнулся с проблемами во время их проживания в отеле, было намного более удовлетворены результатами разрешения ситуации.

Вовлеченность тесно связана с интеграцией сотрудника в компанию. И здесь есть один очень важный момент — интеграция должна быть именно в компанию, а не в рабочий коллектив. В этом заключается основная ошибка современных российских компаний, которые занимаются вопросом повышения мотивации сотрудников и их преданности компании: они пытаются интегрировать сотрудника в коллектив. Конечно, отношения между сотрудниками и здоровый эмоциональный климат очень важны для хорошей и продуктивной работы, но когда сотрудников заставляют «дружить», сближаться и общаться помимо того, что они и так делают в свои перерывы и в свободное от работы время, получается эффект совершенно противоположный. Стоит отметить, что новое поколение реже ощущает чувство общности с товарищами по работе. Согласно опросу ИС РАН, в 2003 году 56% опрошенных испытывало чувство общности с коллективом, а в 2014 году — только 40%. Молодых сотрудников не всегда нужно интегрировать с коллективом, тем более, если подобные мероприятия по укреплению корпоративного духа только номинально добровольные, не имеют прямого отношения к исполнению служебных обязанностей и занимают много времени. Это скорее будет отвлекать от работы и раздражать. Современный человек — очень большой индивидуалист. Он не хочет идентифицироваться с коллективом. Идентифицировать и вовлекать нужно в рабочий процесс.

Достижение как уровня интеграции, так и вовлеченности может повлечь за собой прямо пропорциональное повышение или снижение уровня лояльности сотрудника компании, в которой он работает. Что в свою очередь приводит к снижению качества выполняемой работы и, как итог, может привести к увольнению сотрудника. Все эти три параметра необходимо оценивать в тесной связке, и как раз показатель «приверженность», являющийся корреляцией между интеграцией, вовлеченностью и лояльностью — может показать, насколько сотрудник привержен компании и готов развиваться к ней.

Под приверженностью будем понимать отождествление сотрудника с предприятием, что выражается в стремлении работать на предприятии и способствовать его успеху.

Ключевыми составляющими приверженности являются следующие.

Интеграция как присвоение сотрудниками организационных целей, их объединение целями предприятия.

Вовлеченность как желание сотрудника трудиться для достижения целей предприятия

Лояльность как эмоциональное чувство привязанности к своему предприятию, желание быть его сотрудником.

Связь лояльности с другими показателями надо оценивать особенно внимательно. Бывает так, что уровень лояльности к компании у сотрудника высокий, но интеграция и вовлеченность равны нулю. Сотрудник уволится с работы довольно в скором времени, но при этом, будучи по-прежнему лояльным, он останется ее клиентом. Это, безусловно, не так плохо, как потерять человека совсем, но, тем не менее, убытки, связанные с увольнением сотрудника компания уже понесла.

Приверженность также напрямую влияет на качество предоставляемых услуг и производимых продуктов. Не секрет, что в сфере обслуживания «человек-человек», особенно в сфере туризма и гостеприимства, важной частью гостиничного продукта является персонал. То, насколько он привержен — а значит вовлечен, интегрирован и лоялен — напрямую влияет на качество предоставляемой услуги и предоставляемых впечатлений. Сотрудник старается, он любит компанию, в которой работает и любит свою работу — все это сказывается позитивно на всем, что он делает, и передается гостю. Гость удовлетворен, гость доволен, гость получил впечатления, превышающие его ожидания, а значит, он получил услугу высокого качества.

Повышение качества предоставляемой услуги также положительно отражается на репутации гостиничного предприятия, что является одним из главных факторов развития компания в данной отрасли, или любой другой в сфере обслуживания «человек-человек». Довольный гость вернется в понравившуюся ему гостиницу, порекомендует ее друзьям, родным коллегам, просто при случае. Все это увеличит поток гостей, а значит, повысит узнаваемость бренда и улучшит репутацию компании в глазах уже посетивших и потенциальных гостей.

Оценка приверженности, как более глубокого и комплексного инструмента оценки уровня мотивации персонала, может дать полную и достаточную информацию для корректировки тактики и стратегии компании гостиничного предприятия к подбору, управлению и развитию своего персонала. Управление приверженностью может помочь более полно раскрыть скрытый потенциал сотрудников предприятия, что может принести ему (предприятию) дополнительный доход или сократить издержки.

Для любой компании, работающей в сфере туризма и гостеприимства важно понимать, что большинство работников в отделе обслуживания и в службе приема и размещения гостей — это молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет. Именно поэтому к ним необходимо применять изложенный подход.

4. Выводы

В сфере услуг, особенно туризма и гостеприимства очень важно практиковать гибкий и адаптивный подход к найму сотрудников и управлению персоналом. Необходимо уделять особое внимание тому, представитель какого поколения перед вами. Какие у него ценности, как для него необходимо формулировать задачу, и что для него важно услышать и получить от работодателя, чтоб никогда не захотеть уйти от него на другое место работы. Необходимо менять и адаптировать методы и механизмы найма и программы поощрения персонала в среднем раз в 5-10 лет. Косность и негибкость отдела управления персоналом может стоить компании больших расходов и потерей ценных кадров с большим нереализованным потенциалом.

Список литературы:

1. Артемьев А.В., Минаков В.Ф., Макарчук Т.А. Управление обучением персонала коммерческого банка: Эффекты. Синергия // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2013. – № 3. – С. 11–15.

2. Галстян А.Ш., Глушко Д.С., Минаков В.Ф., Шиянова А.А. Повышение эффективности работы предприятий электросвязи на основе различных вариантов вложения средств // Инфокоммуникационные технологии. – 2007. – № 3. – С. 114–119.

3. Галстян А.Ш., Шиянова А.А., Минаков В.Ф. Моделирование стратегического развития рынка страхования в России: проблемы и пути их решения // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2014. – № 2 (41). – С. 256-260.

4. Галстян А.Ш., Шиянова А.А., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2015. – № 3 (48). – С. 78-84.

5. Лобанов О.С., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Методология ранжирования ресурсов в облачной инфраструктуре региона // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2014. – С. 50-56.

6. Макарчук Т.А., Минаков В.Ф., Артемьев А.В. Мобильное обучение на базе облачных сервисов // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2. – с. 319.

7. Маслов В.И., Минаков В.Ф. Эластичность качества по цене и затратам // Стандарты и качество. – 2012. – № 9 (903). – С. 88–90.

8. Минаков В.Ф. Информация как фактор производства // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Материалы международной научно-практической конференции. – Нефтекамск: ООО «Наука и образование». – 2015. – С. 221-216.

9. Минаков В.Ф. Логистика мобильной торговли // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 9 (28). – С. 77-78.

10.Минаков В.Ф. Метод анализа многомерных иерархий // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – № 7 (19). – С. 31. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/19/2803/.

11.Минаков В.Ф. Производственная волновая функция // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 10-1 (29). – С. 22-25.

12.Минаков В.Ф. Производственная функция в логистических потоках // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 11-3 (30). – С. 55-58.

13.Минаков В.Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. – Санкт-Петербург. Издательство «Инфо-да». – 2013. – С. 51-60.

14.Минаков В.Ф. Экономическая волнометрика воспроизводства // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – № 2 (14). – С. 5. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/14/2424/.

15.Минаков В.Ф., Барабанова М.И., Радченко М.В. Математическая модель обслуживания потока заявок в национальной платежной системе // Материалы 5-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2015. – С. 24-31.

16.Минаков В.Ф., Баша Н.В. Системный многоцелевой анализ иерархий // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки [Электронный ресурс]. – 2015. – № 5. – С. 23.

17.Минаков В.Ф., Лобанов О.С., Минакова Т.Е. Аналоговые и дискретные метрики и модели оценки инноваций // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2014. – С. 280-287.

18.Минаков В.Ф., Макарчук Т.А., Артемьев А.В. Модель Басса в управлении инновационным развитием отрасли связи России // Качество. Инновации. Образование. – 2013. – № 8 (99). – С. 23-27.

19.Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Исследование динамики производства электроэнергии региона // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2005. – № 4. – С. 74–77.

20.Минаков В.Ф., Минакова Т.Е., Галстян А.Ш., Шиянова А.А. Обобщенная экономико-математическая модель распространения и замещения инноваций // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 47 (302). – С. 49-54.

21.Минаков В.Ф., Остроумов А.А., Радченко М.В. Системный анализ логистических потоков // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2015. № 2. – С. 199-201.

22.Минакова Т.Е., Минаков В.Ф. Синергия энергосбережения при высокой добавленной стоимости продукции // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4. – С. 26.

23.Минакова Т.Е., Минаков В.Ф. Энергосбережение – мультипликатор эффективности экономики // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. – 2013. – № 11-2 (18). – С. 60-61.

24.Минакова Т.Е., Минаков В.Ф., Лобанов О.С. Каскадная модель коммерциализации инноваций // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. – Ульяновск. – 2014. – С. 63-69.

25.Шиянова А.А., Галстян А.Ш., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4. – С. 436.

26.Minakov V.F., Minakova T.E. Remote Monitoring Systems for Quality Management Metal Pouring // Lecture Notes in Control and Information Sciences. – Springer Verlag. – ISSN 0170-8643. – 2015. – № 22. – PP. 63-71.

27.Minakov V.F., Minakova T.E., Galstyan A.Sh., Shiyanova A.A. Time constant of innovation effects doubling // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2015. – № 6 -3. – Pp. 310-312.

28.Why Generation Y Yuppies Are Unhappy. Режим доступа: URL& http://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/o-chem-plachut-25-letnie-693955/. 10.12.2015.