Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
30.04.2016

Проблемы операционного планирования и бюджетирования инвестиций в телекоммуникационной отрасли

Аббязов Ильдар Рафаэлевич
магистрант финансово –экономического факультета, кафедра «Корпоративные финансы», Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации г. Москва, Российская Федерация
Аннотация: В статье рассматриваются проблемы оперативного управления инвестициями. Проанализированы мировые тенденции развития телекоммуникационной отрасли. Рассматриваются преимущества использования системы сбалансированных показателей в ходе планирования инвестиций. Предложена методика бюджетирования по бизнес-процессам, адаптированная к специфике телекоммуникационной отрасли.
Ключевые слова: бюджетирование, центр бюджетной ответственности, телекоммуникационная компания, система сбалансированных показателей, капитальные вложения, бизнес-процесс, оценка инвестиций, целеполагание
Электронная версия
Скачать (706.4 Kb)

Научный руководитель: Незамайкин Валерий Николаевич, 
д.э.н., профессор кафедры «Корпоративные финансы»,
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» 

Телекоммуникационный рынок России наибольший в Европе с населением около 147 миллионов человек. Активную конкуренцию на данном рынке ведет так называемая большая четверка операторов в лице компаний Мегафон, МТС, Вымпелком, Теле2. На рисунке 1 представлена текущая доля рынка операторов услуг мобильной и фиксированной связи по 2015 году на основе данных по выручке из отчетности компаний. Из данных графика видно, что отрасль представляет собой типичную олигополию, где рыночная власть поделена между 3-4 основными игроками.

Рисунок 1. Доля рынка операторов
Рисунок 1. Доля рынка операторов

Данные компании ведут активное развертывание мобильных сетей последнего поколения LTE, развитие сети широкополосного доступа в интернет, а также прочих услуг присущих современной телеком компании. Перечисленные активности требуют ежегодных вливаний значительного объема инвестиций, их планирование в рамках бюджета. На рисунке 2. представлены данные по бюджетам капитальных затрат за 2015 год большой четверки операторов, собранные на основе годовых отчетов компаний. Планирование инвестиций, контроль эффективности задача нетривиальная в условиях, когда доходы операторов не показывают стабильного роста, а затраты в рублевом выражении растут. Усугубляется ситуация на фоне общей нестабильной макроэкономической ситуации в стране, снижением платежеспособного спроса и наличием финансовых санкций.

Рисунок 2. Капитальные затраты операторов
Рисунок 2. Капитальные затраты операторов

В этих условиях приобретает особую актуальность организация бюджетирования по структурным подразделениям — центрам бюджетной ответственности (ЦБО) и по компании в целом с осуществлением последующего контроля за исполнением бюджетов и проведением детального анализа причин возникновения отклонений фактических показателей от бюджетных или запланированных. Проблемы, связанные с бюджетированием как элементом управленческого учета, широко освещаются в современной научной и учебной литературе и имеют место в учетной практике зарубежных и российских компаний. Однако, несмотря на разнообразие современных методик бюджетирования, существующие подходы не адаптированы в должной мере к условиям отдельных видов экономической деятельности. Это относится, в частности, к такой динамично развивающей сфере экономики, как предоставление телекоммуникационных услуг.

Целью данной статьи является анализ проблем, связанных с операционным планированием, бюджетированием инвестиций компаниями телекоммуникационной отрасли. Будут рассмотрены основные факторы, и предложены действия по преодолению неэффективности.

Если обратиться к материалам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), то объемы инвестиций телеком-операторов в мире имеют тенденцию к стабильному росту. За последние 30 лет инвестиции в инфраструктуру выросли с 30 млрд долларов в 1980 году до 325 млрд долларов в 2011 году.

Рисунок 3. Инвестиции телеком операторов по годам, млрд долларов
Рисунок 3. Инвестиции телеком операторов по годам, млрд долларов

За период исследования только в начале в 2002 году наблюдалось резкое падение инвестиционной активности.

Но несмотря на ежегодно увеличивающиеся бюджеты критерий доходности не соответствует требуемым значениям. Одним из важнейших показателей доходности здесь выступает показатель доходности инвестиций (ROI), показывающий процент дохода на вложенные инвестиции. Среднее значение показателя доходности ROI составило 6%, что на 3% ниже цены капитала, по которой привлекаются инвестиции (Рисунок 4.). В период бурного роста рынка такая ситуация была позволительна. Сейчас же в условиях зрелости рынка, отсутствии стабильного потенциала роста доходов главной целью финансовых подразделений компаний должен стать переход к моделям эффективного управления капиталовложениями.

Рисунок 4. График сравнение доходности и цены капитала

Рисунок 4. График сравнение доходности и цены капитала

Основные причины, которые приводят к неэффективному расходованию инвестиций:

  • Некорректное целеполагание в ходе бюджетного процесса
  • Неотвечающая потребностям бизнеса система бюджетирования, управленческой отчетности
  • Излишняя бюрократизация процесса бюджетирования

Увязка цели и стратегии предприятия, превращение стратегии в перечень конкретных мероприятий задача сложная и ей посвящена целая область менеджмента – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Под сбалансированностью стоит понимать последовательное разворачивание цели стратегии на более мелкие подцели и превращение их в конкретные мероприятия на уровне операционной деятельности. В системе сбалансированных показателей рассматриваются все бизнес-процессы компании во взаимосвязи. Более того описание всех процессов должно осуществляться на одном языке, понятным всем участникам бизнеса. Языком понятным для всех может служить система экономических и финансовых показателей, но не формальная, а живая, которая могла бы отражать динамику развития бизнеса. Обеспечить динамизм возможно путем использования адекватных показателей, установления между ними связи в процессе деятельности предприятия, например, получение доходов и расходование средств. В телекоммуникационной отрасли исходной точкой при выборе объектов инвестирования является выполнение технологических целей по качеству сети и объему передаваемого трафика. Зачастую это приводит к тому, что на второй план отходит соблюдение целевых финансовых показателей. Более окупаемые и доходные объекты могут не попасть в итоговый бюджет. В результате таких решений компания недополучает доходы и не выполняет бюджетные показатели. Для решения данной проблемы предлагается проводить ранжирование инвестиционных проектов на основе моделей расчета чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности, периода окупаемости. Решения о включении в бюджет в первую очередь необходимо принимать на основе финансовых показателей, увязанных с обеспечением целей по качеству и надежности сети.

Бюджеты инвестиций большинства операторов делятся на бюджет для обеспечения текущей деятельности, который включает в себя затраты на строительство сети радиодоступа, транспортной сети, эксплуатацию (около 70% от бюджета инвестиций) и проектный бюджет, направленный на развитие инноваций (около 20-30 %). На практике наибольшее время в ходе согласования бюджета на инвестиционных комитетах занимают те самые 20 – 30% бюджета. Данные проекты тестируются на соответствие стратегии бизнеса. В тоже время бюджет для обеспечения текущей деятельности проходит более формальную процедуру утверждения, так как обеспечивают функционирование стандартных бизнес-процессов и это тот необходимый минимум инвестиций, который не предполагает более детальный анализ. Таким образом из фокуса выпадает большой круг вопросов, касающихся текущего бюджета инвестиций. Прибыльны ли клиенты под которых строится сеть? Будет ли получена положительная доходность? Насколько оптимальны показатели окупаемости. Вопросы, которые должны задавать финансовые управления технологическим службам в процессе бюджетирования. Помимо этого, необходимо инициировать переговорные процедуры с поставщиками в целях снижения стоимости закупок. Но даже, когда в процесс подготовки бюджета вовлечены все необходимые службы, не всегда выдвигаются правильные инициативы. Важную роль в данном процессе играют маркетинговые службы, которые занимаются планированием и составлением бюджета продаж. Именно данный бюджет является входной точкой для планирования инвестиций. Зачастую техническая служба в качестве обоснования большого объема инвестиций заручается поддержкой подразделений маркетинга и продаж, в целях которых стоит обеспечение роста абонентской базы, выручки и операционной прибыли. Результатом такой коалиции подразделений на уровне компании становится тенденция к неэффективному использованию инвестиций. Несомненно, в этом вопросе ответственность должна ложиться и на финансовые подразделения, в полномочия которых входит контроль эффективности инвестиций, план-факт анализ исполнения бюджета и формирование культуры целесообразного инвестирования. В этом направлении предлагается использовать систему организации бюджетирования по бизнес процессам. Данная методика включает следующие этапы:

1. Выделение процессов

2. Формирование центров бюджетной ответственности

3. Разработка системы сбалансированных показателей

4. Определение структуры бюджетов

5. Составление бюджетов, утверждение, контроль

6. Принятие управленческих решений (пересмотр цели, корректировка бюджета)

На первом этапе производится группировка бизнес-процессов, которые можно подразделить для цели управленческого учета на следующие группы: основные бизнес-процессы, вспомогательные бизнес-процессы, бизнес-процессы управления и бизнес-процессы стратегического развития. Управление инвестициями в данном контексте будет относиться непосредственно к процессам стратегического развития, так как основное предназначение инфраструктуры оператора обеспечивать возможность предоставления услуг клиентам в долгосрочной перспективе.

На втором этапе разрабатывается финансовая структура компании, а также выделяются центры бюджетной ответственности. Финансовая структура компании учитывает экономические отношения между подразделениями и отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей. В части управления инвестициями в качестве центров ответственности целесообразно выделять подразделения по функциям, которые они осуществляют в рамках развития инфраструктуры. На примере компании ПАО «Вымпелком» основные центры бюджетной ответственности: дирекция по строительству сети радиодоступа, дирекция по строительству транспортной сети, дирекция эксплуатации сети, дирекция по управлению складами, дирекция по развитию корпоративного бизнеса, дирекция по развитию информационных технологий, дирекция по технологическому развитию (исследования и разработки).

На третьем этапе разрабатывается система сбалансированных показателей и определяются ключевые показатели результативности В части финансового анализа инвестиций предлагается использовать метод дисконтирования денежных потоков. На основе данного метода буду рассчитаны следующие показатели: чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), дисконтированный срок окупаемости (DPP). В качестве ставки дисконтирования будет выступать показатель средневзвешенной цены капитала (WACC). В части оценки инвестиций вышеупомянутые показатели предлагается включать в блок финансы системы сбалансированных показателей.

На четвертом этапе разрабатывается структура бюджетов: определяются виды бюджетов, необходимые для планирования, взаимосвязи между ними, а также производится наложение видов бюджетов на звенья финансовой структуры. В таблице представлено место бюджета инвестиций в общей структуре бюджетов телекоммуникационной компании.

Таблица 1. Структура операционных бюджетов телекоммуникационной компании

Бизнес процесс

Описание

Операционный бюджет

Основной

Предоставление услуг связи, определение объемов и стоимости услуг, биллинг

Бюджет продаж, Бюджет коммерческих расходов, Бюджет прямых затрат на оплату труда, Бюджет амортизационных отчислений

Вспомогательный

Эксплуатация зданий, сооружений, транспортных средств, других внеоборотных активов

Бюджет общепроизводственных расходов

Управление

Управление компанией (финансы, персонал, юристы)

Бюджет управленческих расходов, Бюджет кредитов и займов

Стратегическое развитие

Стратегическое управление, строительство инфраструктуры, внедрение инноваций, управление проектами

Бюджет инвестиций


Пятый этап включает непосредственно весь цикл бюджетирования, а именно: составление бюджетов, их согласование, консолидацию в главный бюджет компании, расчет ключевых показателей, утверждение бюджетов, исполнение и анализ полученных результатов. На последнем этапе принимаются управленческие решения по оптимизации себестоимости бизнес-процессов, стоимости конкретных услуг связи, разрабатываются мероприятия по улучшению финансового состояния компании. Таким образом, предлагаемая система бюджетирования отражает специфику деятельности телекоммуникационных компаний и основана на использовании сбалансированной системы показателей.

Таким образом, мы подходим к следующей проблеме, а именно неспособности выбирать правильные критерии для принятия инвестиционных решений. Как упоминалось выше основными критериями для принятия инвестиционных решений должны быть показатели доходности, чистой приведенной стоимости, окупаемости и т.д. Инвестиционный проект не может считаться успешным только, если он реализован в срок и в рамках бюджета. Такая оценка не позволяет определить будет ли создавать инвестиция дополнительную стоимость, генерировать доход и положительный денежный поток. Возможным решением здесь может стать внедрение пост анализа инвестиционных затрат финансовым подразделением компании. Данный процесс, во - первых поспособствует сокращению инвестиций в низко маржинальные направления бизнеса, во – вторых будет разработана стандартизированная методика пост анализа и собрана существенная база данных по уже реализованным инвестиционным проектам.

Список литературы:

1. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / пер. с англ. В. Д. Горюновой; под общ. ред. В. В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.

2. Коптелов А.К. Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей // Мобильные телекоммуникации. 2007. № 4. С. 48-54.

3. Шибанов А.А. Стратегический характер системы сбалансированных показателей (на примере телекоммуникационной отрасли) // Финансовый менеджмент. 2008. № 3.С. 23—29.

4. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Boston, 1996. P. 44.

5. http://www.pwc.com/communications/capex We need to talk about Capex

6. http://www.budde.com.au/Research/Russia-Telecoms-Infrastructure-Operators-Regulations-Statistics-and-Analyses.html

7. http://www.investopedia.com/university/capital-budgeting/decision-tools.asp

8. Алексеев А.Н. Инновационная деятельность предприятий промышленности: методология оценки и государственного регулирования // Транспортное дело России. – 2013. – № 6-2. – С. 159-161.

9. Егорова Т.Н., Шманёв С.В., Герасин О.Н. Институционально-синергетический подход к инновационно-инвестиционной деятельности // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2012. – № 2. – С. 239-247.

10. Звягин Л.С. Практическое финансовое моделирование в задаче оптимального распределения инвестиций // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 1. – С. 33-41.

11. Звягин Л.С. Системный анализ как новое направление исследования процессов управления // Молодой ученый. – 2014. – № 3 (62). – С. 420-424.

12. Звягин Л.С. Принципы системного подхода в моделировании систем // Молодой ученый. – 2014. – № 6 (65). – С. 419-421.

13. Корпоративные финансы. Учебник. Коллектив авторов / Под редакцией проф. Е.И. Шохина. - М.: Кнорус, 2015. - 320 с.

14. Морковкин Д.Е. Системная характеристика промышленного комплекса региона // Микроэкономика. – 2011. – № 1. – С. 96–100.

15. Морковкин Д.Е. Инновационные аспекты развития промышленного комплекса региона (на примере г. Санкт-Петербурга) // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и Право». 2011. - № 1. – С. 48-53.

16. Морковкин Д.Е. Магистральные контуры современной промышленной политики России // Экономика, финансы и менеджмент: тенденции и перспективы развития / Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. № 2. г. Волгоград, 2015. – С. 48-50.

17. Морковкин Д.Е. Проблемы и приоритеты финансирования инновационного развития реального сектора экономики // Вестник Финансового университета. – 2015. – № 6 (90). – С. 39-49.

18. Морковкин Д.Е. Инновационное развитие экономики на основе использования механизмов государственно-частного партнерства // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. – 2015. – №1. – С. 27-35.

19. Морковкин Д.Е., Дохолян С.Б. Совершенствование механизмов финансовой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства как фактор устойчивого развития экономики российских регионов // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2015. – № 10 (60). – С. 51-60.

20. Морковкин Д.Е. Совершенствование системы кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства как условие восстановления экономического роста // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/02/64935 (дата обращения: 02.03.2016).

21. Незамайкин В.Н. Финансовый менеджмент: учебник / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. – М.: Юрайт, 2015.

22. Незамайкин В.Н., Морковкин Д.Е. Развитие институтов управления инновациями в реальном секторе российской экономики // Управление в социальных и экономических системах: материалы международной научно-практической конференции. 21 мая 2015 года / под ред. Ю.С. Руденко, Р.М. Кубовой, М.А. Зайцева [Электронное издание]. М.: ЧОУВО «МУ им. С.Ю. Витте», 2015. – С. 401-409.

23. Незамайкин В.Н., Морковкин Д.Е. Модели прогнозирования финансовой устойчивости компании строительной отрасли в современных экономических условиях // Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях: материалы II международной научно-практической конференции; в 2-х ч. Ч. 1 / под ред. Ю.С. Руденко, Л.Г. Руденко. [Электронное издание]. – М.: изд. ЧОУВО «МУ им. С.Ю. Витте», 2016. – С. 307-316.

24. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Бюджетирование: методология или инструмент // Финансы и кредит. – 2012. – № 44 (524). – С. 16-21.

25. Незамайкин В.Н., Демченко Н.Л. Современные технологии поддержки малого предпринимательства на муниципальном уровне // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. – № 1. – С. 50–53.

26. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Априорная оценка последствий финансовых решений, принимаемых при планировании деятельности компании // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. – 2011. – № 2. – С. 65-68.

27. Проблемы устойчивого сбалансированного развития регионов в современных условиях: коллективная монография / Под. Ред. Гнездовой Ю.В./ - М.: Издательство «Научный консультант», - МАБиУ, 2016. – 227 с.

28. Романова Ю.А. Направления государственного регулирования сельскохозяйственной кооперации // Аграрная Россия. 2009. № 1. С. 8-11.

29. Романова Ю.А., Егоренко А.О., Халилова М.А. Эффективность контроллинга в публичном управлении в социальной сфере: теория, современное состояние, перспективы развития. Монография. М.: Дашков и К°, 2014. - 139 с.

30. Сафонов Р.А., Скарпофелов Д.А., Шумаев В.А., Морковкин Д.Е. Модели железнодорожных контейнерных перевозок по Евразийскому сухопутному мосту // Механизация строительства. – 2016. – Т.77. – № 1. – С. 40-47.

31. Сорокин Д.Е. Российская экономика: развитие и ограничители // Россия и современный мир. – 2013. – № 2 (79). – С. 48-68.

32. Сорокин Д.Е. Преобразование экономической системы России // Проблемы современной экономики. – 2014. – № 3 (51). – С. 46а-49.

33. Халилова М.А., Романова Ю.А. Эффективность публичного управления в Российской Федерации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2014. – № 1 (61). – С. 10.