Информационное письмо
Образец оформления статьи
Анкета автора
31.01.2017

Исследование индикаторов риска как инструмента управления реструктуризацией предприятий

Мироседи Светлана Андреевна
канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета г. Волжский, Россия
Зайчук Данила Викторович
Студент 4 курса инженерно-экономического факультета Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного технического университета г. Волжский, Россия
Аннотация: В статье рассматриваются виды рисков, связанных с процессами реструктуризации предприятий, осуществляемой в условиях нестабильной экономики и направленной на повышение эффективности деятельности предприятия за счет адаптации к внешней среде. Избежать негативных последствий процесса преобразований помогают индикаторы риска, способствующие своевременному выявлению возникающих рисковых ситуаций.
Ключевые слова: Реструктуризация, управление реструктуризацией, факторы риска, управление рисками, индикаторы риска, анализ риска
Электронная версия
Скачать (725.5 Kb)

С 90-х годов XX века до настоящего времени российская экономика находится в состоянии постоянной трансформации, на фоне которой происходят серьезные изменения в функционировании предприятий. Необходимость адаптации к новым условиям хозяйствования заставила их осуществлять в том или ином объеме реструктуризационные преобразования [10, с. 26]. Это достаточно сложный процесс, осложненный к тому же спецификой ситуации данного периода, которая заключается в том, что:

  • «преобразования охватывают одновременно все отрасли и уровни производства;
  • с переходом экономических отношений на частнособственническую основу происходит передел собственности;
  • переход к рыночным отношениям и открытость российской экономики ставят предприятия перед необходимостью ориентироваться на мировой уровень научно-технического прогресса, который вступил в новую фазу» [9, с.11].

Термин «реструктуризация» использовался впервые европейскими экономистами и рассматривался как системная трансформация. Латинское слово структура (structura) означает устойчивую упорядоченность в пространстве и во времени элементов и связей в системе. В переводе с английского restructuring - это перестройка структуры чего-либо, поскольку приставка «ре» (лат. re...) указывает на: 1) повторное, возобновляемое действие; 2) противоположное, обратное действие, противодействие.

Под реструктуризацией в данном контексте нами понимаются «…глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования, позволяющие предприятию успешно развиваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды» [9, с. 20].

В этой связи актуальной становится проблема своевременного выявления и оценки рисков, которые потенциально угрожают жизнедеятельности предприятия в связи с происходящими изменениями. Для успешного предотвращения рисковых ситуаций необходим инструментарий в виде индикаторов, позволяющих постоянно осуществлять мониторинг ситуации и принимать меры по устранению рисков, что и послужило целью данной работы: рассмотреть риски, возникающие в процессе реструктуризации российских предприятий и индикаторы, которые позволят успешно проводить оценку этих рисков.

Вопросам управления рисками уделяли внимание многие исследователи, среди которых можно назвать таких как А.И. Орлов, К.В. Балдин, Ю.А. Кармышев, Н.Н. Макарова, С.Н. Воробьев, Д.В. Домащенко, В.В. Плошкин, Р.М. Качалов, Н.Б. Ермасова, В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатеринославский, Дж. Дж. Хемптон и др.

В современной экономической литературе достаточно внимания уделяется проблеме изучения рисков предприятий. Рассмотрим концептуальный подход к выявлению основных индикаторов риска, используемых при проведении реструктуризации предприятия.

Под риском понимается возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности [5].

При этом неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом могут быть:

  • отсутствие финансового результата (ни прибыли, ни убытка);
  • упущенная выгода;
  • недостаточное получение дохода или прибыли;
  • убыток (потеря собственных средств);
  • событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем.

Для выявления ситуаций, которые могут привести предприятие к негативным последствиям, чаще всего используется система выверенных экономистами-практиками индикаторов. Их отслеживание позволяет с наибольшей вероятностью сказать, стоит ли предприятию опасаться каких-либо моментов, происходящих в его хозяйственной деятельности.

Индикаторы рисков – это ключевые показатели, которые с различной степенью опережения (по времени) отражают вероятность наступления событий, приводящих к прямым или косвенным потерям [2].

С другой стороны, индикаторы риска – определенные критерии с заранее заданными параметрами, отклонение от которых или соответствие, которым позволяет осуществлять своевременный выбор объекта контроля.

Согласно применяемых в менеджменте стандартов, «ключевые индикаторы риска (KRI) – это баллы, используемые для определения количества рисков и создания их прозрачности для всей организации. KRI основаны на комбинации организации и категории риска и представляют текущий статус бизнеса» [2].

Это означает, что ключевые индикаторы риска представляют рациональный и количественный показатель отдельного риска в определенный момент времени. Предварительно введенные индикаторы риска предоставляют владельцу риска серию «предупреждающих световых сигналов», которые помогают владельцу понять текущий риск компании. Одной из важных сфер их применения является использование данных риска для расчета ключевых индикаторов риска с целью заблаговременного определения препятствий в возможности достижения стратегических целей организации.

Ключевые индикаторы риска можно использовать в имеющихся прикладных программах ведения бизнеса даже автоматически. На основе других KRI могут быть рассчитаны баллы. Можно также определить агрегационные иерархии на основе организаций или категорий риска, доступных для просмотра с помощью программы агрегации KRI для дальнейшей автоматизации анализа.

Ключевой индикатор риска выполняет сравнительную функцию между фактическими и плановыми затратами по месту возникновения затрат.

Между тем, существует отличие ключевых индикаторов риска от ключевых показателей эффективности (KPI), так как последние показывают путем измерения прошлой эффективности качество выполнения чего-либо. Ключевые индикаторы риска, наоборот, являются индикаторами возможности будущего отрицательного влияния на организацию [12].

В процессе осуществления реструктуризации предприятие может изменять структуру (порядок расположения ее элементов), а также различные элементы, формирующие ее бизнес. Практика показывает, что процесс реструктуризации может быть направлен на совершенствование: системы управления, управления персоналом, финансово-экономической политики предприятия, его операционной деятельности, маркетинговой системы и системы сбыта. При этом предприятие сталкивается с совокупностью различных видов риска, которые отличаются друг от друга по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Наиболее эффективной является комплексная реструктуризация, охватывающая все производственные системы предприятия и проводимая при поддержке ведущих отечественных и зарубежных консалтинговых и инжиниринговых фирм.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает в силу различных обстоятельств, которые можно объединить в следующие группы причин:

  • производственно-технологические, например, низкий научно-технический уровень, большая ресурсоемкость и т.п.;
  • экономические – незначительное обновление ассортимента продукции, ее высокая себестоимость, невысокая рентабельность или ее отсутствие и т.п.;
  • финансовые – значительные расходы на содержание имущества предприятия, неравномерное движение денежных средств и т.п.;
  • организационно-управленческие, такие как нерациональное использование имеющихся трудовых ресурсов, отсутствие на предприятии современных принципов, форм и методов управления, планирования;
  • социальные, включающие ухудшение состояния окружающей среды и экологической обстановки; уровень безработицы; неудовлетворительные условия труда работников и их низкий уровень заработной платы и т.п. [13].

В настоящее время чаще встречается реструктуризация как смена технологии производства, связанная с изменениями базовой концепции производства. Сюда можно отнести переход на новые источники энергии, выпуск принципиально новой продукции, применение качественно нового сырья, внедрение информационных технологий, новые технологии управления.

В ходе реализации проекта по реструктуризации могут проявиться как положительные, так и отрицательные результаты. Приведем основные риски, связанные с проведением реструктуризации предприятия. Наиболее важные для предприятия риски, способные негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды рисков при проведении реструктуризации

Рисунок 1 – Виды рисков при проведении реструктуризации 

Рассмотрим некоторые аспекты возникновения тех или иных рисков.

Во-первых, риск неправильного выбора метода реструктуризации, который определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Стратегия компании представляет собой интегрированную модель действий, которые предназначены для достижения целей предприятия.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений его деятельности.

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать ряд факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, потенциал организации, стратегии конкурентов, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Так как невозможно учесть все факторы, для каждого альтернативного варианта стратегии выбирают свои главные факторы [7].

Необходимо также учитывать, что отдельные виды стратегии взаимосвязаны между собой и отражают направления общей корпоративной стратегии предприятия (рисунок 2). 

Рисунок 2 – Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании [7]

Рисунок 2 – Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании [7]

Во-вторых, это риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Так как предприятия часто недооценивают сложность реструктуризации, для ее реализации выделяется скудное финансирование, оказывается задействовано незначительное число специалистов, даются ограниченные временные сроки, между тем, закон Мерфи гласит, что любое дело требует больше времени, чем планировалось до его начала.

В зависимости от главных факторов выбираются методы реструктуризации, а методы в свою очередь определяют набор ключевых параметров, влияющих на весь процесс реструктуризации предприятия.

Основные методы реструктуризации и риск-менеджмента изложены в Стандарте [3, 4].

В центре проблем, рассматриваемых в приведенных рекомендациях, находится стратегическое и оперативное принятие решений в отношении контроля над изменением уровня риска, возникновением новых рисков. Цель настоящих рекомендаций – предоставление высшему руководству организации эффективного инструмента контроля, позволяющего своевременно реагировать на возникшие угрозы, принятие превентивных действий, направленных на предотвращение негативных ситуаций и создание условий реализации планируемых результатов. При использовании методов принятых как эффективные, экономичные и прозрачные, предполагается упрощение и усовершенствование механизмов принятых решений, в области управления рисками.

При принятии предприятием решения о реструктуризации оперативными методами, используются следующие варианты:

  • реструктуризация имущества может осуществляться с помощью таких мер как: сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание либо реализация активов, выделение вспомогательных производств в самостоятельные подразделения, передача имущества социально-культурного назначения муниципальным органам управления;
  • реструктуризацию кредиторской задолженности можно провести следующими методами: достижение максимальной рассрочки либо отсрочки выполнения обязательств предприятия; признание недействительными полностью или частично решений налоговых, таможенных и др. органов; уменьшение до предельно возможного уровня претензионных сумм финансовых санкций и убытков, предъявляемых контрагентами по сделкам; расторжение либо признание недействительными «потерявших интерес» договоров; покупка с максимально возможным дисконтом долгов кредиторов, и др.;
  • реструктуризация персонала предполагает высвобождение лишнего и неквалифицированного персонала, наем работников нужной квалификации для реализации возникающих внутрифирменных функций.

Реструктуризация может осуществляться и в других направлениях и сферах жизнедеятельности организации, следовательно, методы будут соответствовать тем целям, которые необходимо достигать в конкретной ситуации.

Впрочем, когда компанией достигнут высокий уровень операционных эффектов, она может начать использование инструментов стратегических форм реструктуризации, конкретнее совершенствуя структуру делового портфеля компании, создавая потенциал управления и финансов, для активизации нового роста. Такого положения дел можно достичь либо за счет ликвидации из делового портфеля определенных направлений, не являющихся ключевыми для планов компании, или укрепляя стратегически важные направления для компании и приобретая новые области бизнесов. Впоследствии это может помочь укреплению доверия инвестиционных сообществ и положительно сказаться на результате финансово-хозяйственной деятельности и финансовых индикаторах.

В-третьих, риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто за итоги менеджеры компании принимают негативные краткосрочные последствия реструктуризации. Этого может привести к тому, что стратегические цели будут так и не достигнуты, а программа может быть свернута. Чтобы минимизировать такой вид риска, необходимо грамотное составление программы реструктуризации, где подробно описаны все краткосрочные результаты и целевые показатели, а также четко определены долгосрочные цели.

В-четвертых, риск недостаточной квалификации представителей органов управления компанией. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

В-пятых, риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот вид риска включает заинтересованность сотрудников компании в грядущих структурных изменениях в различной степени, а также возможные конфликты интересов, которые могут возникнуть в ходе реструктуризации между собственниками компании и процессом управления наемными менеджерами и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение осуществления проекта. Чтобы можно было управлять таким видом риска, необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу-вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании, их стремление к достижению целей реструктуризации, которые должны передаваться всем иерархическим уровням персонала: от команды топ-менеджеров до исполнителей низового уровня, включая управленцев среднего звена.

В-шестых, может возникнуть риск некачественного юридического сопровождения проекта.

С 1 сентября 2014 года были внесены изменения в Главу 4 ГК РФ «Юридические лица» с целью упорядочения классификации организационно-правовых форм юридических лиц и уточнения ряда вопросов, касающихся процесса от их учреждения до ликвидации [1]. Практически все предприятия должны были с период с 2014 года по настоящее время осуществить юридические преобразования, чтобы привести свою деятельность в соответствие с гражданским кодексом. Кроме того, в рамках реструктуризации у предприятий имеется возможность слияния и поглощения, создание дочерних обществ, нового общества совместно с потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения – как наиболее распространенные в России.

В то же время, проведение юридической реструктуризации должно быть подкреплено другими реальными организационными изменениями, проходящими в других сферах хозяйственной деятельности предприятия: финансовой, технологической, материальной, производственных систем, управленческой. С другой стороны, те преобразования, которые уже начали осуществляться могут быть сведены к нулю из-за ошибок юридического сопровождения.

В-седьмых, риск появления негативных социальных последствий. В ходе проведения реструктуризации вполне нормальным считается появление негативных последствий, связанных с массовыми сокращениями персонала в связи с ликвидацией или преобразованием предприятий, закрытии сопутствующих предприятий социальной сферы, невыплата задолженностей по налогам и сборам в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды, предприятиями, проводившими реструктуризацию и обанкротившимися в результате неудачных итогов и др.

Здесь есть как свои минусы, так и плюсы для конкретных предприятий. Отмечавшееся массовое сокращение персонала в 90-х годах прошлого века чаще всего было связано с конверсией и сменой собственников предприятий. Тогда мало кто задумывался о последствиях таких увольнений. В то же время технический прогресс в ряде сфер предпринимательской деятельности предполагает частичную, а затем и полную роботизацию производственного процесса, сокращение физического труда на вредных производствах и т.п. Этот процесс можно считать благом для социума.

Сейчас предприятия под воздействием государственной политики по-иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест [5]. «Мировой опыт свидетельствует, что социально ответственные организации имеют существенные конкурентные преимущества» по сравнению с остальными [11, с. 72] Предприятия, осуществляющие реструктуризацию с учетом интересов, как внутренних, так и внешних социальных групп, в конечном итоге оказываются в большем выигрыше.

Кроме того, реструктуризация может быть добровольной и принудительной. Принудительная реструктуризация может проходить в виде:

  • приватизации;
  • реструктуризации, предусмотренной законодательством о банкротстве;
  • реструктуризации в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.

В рамках добровольной реструктуризации предусматривается два направления:

  • реорганизация (в случае изменения организационно-правовой формы собственности регулируется ГК РФ);
  • финансовая реструктуризация (регулируется корпоративными нормативными актами, например, бизнес-планом) [6].

Улучшение результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за счет инвестиций и технической помощи называют активной реструктуризацией. При такой форме реструктуризации происходит усиление управленческого и контролирующего процессов, которые направлены на увеличение объемов производства и реализации, повышение качества выпускаемой продукции и товаров, минимизацию расходов, повышение производительности и качества труда работников на предприятии и выполнение других задач долгосрочного развития предприятия.

При пассивной реструктуризации основные силы сосредотачиваются на решении более общих и сравнительно быстро осуществляемых задач и не предусматривают серьезных вмешательств в развитие производственного, организационного, инвестиционного процессов на предприятии. Эта форма реструктуризации, по сути, отражает смену условий собственности и хозяйствования, урегулирование финансовых и долговых вопросов. Поэтому основной частью пассивной реструктуризации выступает финансовая реструктуризация. Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать с точки зрения выполнения предприятием своих функций.

В основе риск-менеджмента лежит организация работы по снижению вероятности наступления негативных ситуаций и получению запланированного результата деятельности в условиях частичной неопределенности хозяйственно-экономической ситуации [8].

Основная задача руководства при реструктуризации конкретного предприятия по управлению рисками в условиях реализации стратегии развития предприятия сводится к постоянному выбору между величиной предполагаемого и фактического риска, а также выявление затрат на создание резерва, для его минимизации.

При исследовании факторов риска ряд авторов используют следующие критерии: максимальный риск, контролируемый риск и тенденции развития рисковой ситуации.

Рассмотрим основные этапы анализа рисков.

  • выявить рискообразующие факторы и их источники – сформировать модель карты рисков; провести качественный анализ рисков по направлениям стратегического дерева целей; использовать для сбора данных справочную и нормативно-правовую литературу;
  • провести комплексный анализ риска – осуществить количественную оценку вероятности наступления рискового события; провести оценку уровня риска; сравнить риск с его оптимальным уровнем (по каждому виду риска);
  • определить профиль риска – оценить масштаб риска и сопоставить с его предельно допустимым значением; осуществить разделение на управляемые и неуправляемые риски;
  • воздействовать на риск. Для этого разработать каталог антирисковых мероприятий; сформировать систему риск-менеджмента; инициировать процесс риск-менеджмента на предприятии;
  • мониторинг риска – разработать каталог рисков и их приемлемых значений; определить ключевые индикаторы стратегической программы развития организации и периодичность их расчета.
  • корректировка управленческого решения — использовать каталог антирисковых мероприятий; постоянно совершенствовать механизм риск-менеджмента [13].

Одним из существенных условий снижения риска при реализации стратегии развития предприятия является всесторонний анализ предприятия с позиций системности и открытости, более глубокое исследование внутренней и внешней среды. Для выделения критериев и возможности проведения дальнейшей сравнительной характеристики используют индикаторы оценки рисков (таблица 1).

Таблица 1 – Индикаторы оценки рисков

Индикатор

Характеристика индикатора

Общая ситуация в экономике

Показатели, отражающие внешнюю торговлю, курсы валют, экономическую активность, рынок труда

Социальные условия

Рост и структура населения, количество безработных

Политические условия

Стабильность политической системы, законопроекты

Техническое развитие

Тенденции к изменению технологий производства и операций, развитие и внедрение инноваций

Материально-техническое снабжение

Уровень качества ресурсов, закупочных цен и условий снабжения; объём предложения на рынке

Поведение клиентов

Поведение клиента как покупателя и заказчика, поступление заказов, доля рекламаций, имидж производимой продукции (работ, услуг)

Окружающая среда

Экологичные технологии производства, производственные материалы, безвредность и натуральность продуктов,

Сфера производства

Изменение объёмов производства, загрузка производственных мощностей, наличие складских запасов, процент брака

Поведение конкурирующих фирм

Имидж продукции конкурирующих фирм, политика фирм-конкурентов в области цен и ассортимента выпускаемой продукции

Как видно из таблицы, не все индикаторы находят свое отражение в конкретных математических формулах. Наибольшее внимание, по нашему мнению, следует уделять компиляции всех имеющихся данных и их ранжированию в соответствии с целями, преследуемыми реструктуризацией.

Следует отметить, что ключевые индикаторы рисков, в том числе и при реструктуризации могут быть как количественными, так и качественными.

Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.

Практическое использование предложенных рекомендаций позволит:

  • выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;
  • дать характеристику возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;
  • заблаговременно при подготовке принимаемого решения планировать и по необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого, определенного расчетным путем;
  • оценить расходы, связанные с предварительной оценкой и при принятии решений в области управления риском.

Успешная реструктуризация предприятий, способствующая снижению степени риска, может придать импульс экономическому развитию регионов и страны в целом. Таким образом, реструктуризация как комплексная процедура совершенствования бизнеса, позволяет достигать различных целей. В настоящее время она чаще всего проводится на предприятиях, находящихся в кризисной ситуации и нуждающихся в финансовом оздоровлении, создании условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде. Кризисные явления на предприятии возникают под воздействием внешних и внутренних факторов и не обходятся без рисковых ситуаций. Чаще всего они вызваны несоответствием финансово-хозяйственных параметров предприятия параметрам окружающей среды. Определяющую роль в отслеживании этих несоответствий играют индикаторы риска, выражающиеся в виде определенных характеристик количественных и качественных параметров. Перманентный мониторинг ключевых индикаторов риска позволит избежать ряда негативных последствий и провести реструктуризацию с наименьшими потерями ресурсов.

Список литературы:

1. ФЗ от 05.05.2014 №99-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О внесении изменений в главу 4 части первой ГК РФ и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов РФ» [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL:http://www.consultant.ru/ (дата обращения 10.11.2016 )

2. ГОСТ Р 51897-2011/Руководство ИСО 73:2009 Менеджмент риска. Термины и определения. [Электронный ресурс] // Режим доступа.– URL: http://docs.cntd.ru/document/1200088035 (дата обращения 10.11.2016 )

3. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство. [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (дата обращения 10.11.2016 )

4. Р 50.1.090-2014 Менеджмент риска. Ключевые индикаторы риска. (Рекомендации по стандартизации Менеджмент риска. Ключевые индикаторы риска. Risk management. Key risk indicators.) ОКС 13.200. Дата введения 2015-12-01. [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL: http://docs.cntd.ru/document/1200120834 (дата обращения 10.11.2016 )

5. Влияние реструктуризации на рост стоимости компании. [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL: http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/ (дата обращения 12.12.2016 )

6. Гнездова Ю.В. Особенности реструктуризации промышленных предприятий: российский и зарубежный опыт // Проблемы развития предприятий: теория и практика: сборник статей II Международной научно-практической конференции. Пенза: РИО ПГСХА, 2015.- С. 15-21.

7. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL: http://www.rik-company.ru/strategy.html (дата обращения 10.11.2016 )

8. Ларина Т.И. Методические походы к управлению инновационной инфраструктурой промышленного предприятия на основе управления рисками //Nauka-rastudent.ru. – 2016. – № 12 (036) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/36/3771/ (дата обращения 15.01.2017 )

9. Мироседи С. А. Управление реструктуризацией промышленного предприятия (на примере предприятий трубной промышленности): дис. канд. экон. наук .– Волгоград, 2003. – 161 с.

10. Мироседи С.А., Мячина О.П. Методы реструктуризации систем управления предприятием // Актуальные проблемы современной науки. 2016. №3. С. 26-28.

11. Мироседи С.А., Репринцев В.А. Корпоративная социальная ответственность как фактор повышения прибыльности компании // Вопросы экономических наук. 2013. №3 (61). С. 72-73.

12. Приложение SAP Risk Management [Электронный ресурс] // Режим доступа. – URL: http://help.sap.com/saphelp_grcrm10/helpdata/ru/ (дата обращения 10.11.2016 )

13. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 4-е издание. / СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2014. – 480 с.